战略管理讲义-2环境分析13-4-final

战略环境分析事例丰田汽车的“霸道”广告霸道，你不得不尊敬！广告播出后引发的社会反响•相关新闻约7320篇、相关网页约21300篇–2003.12.1《北京晨报》“丰田霸道边道歉边解释”–2003.12.4《北京青年报》“不得伤害国人感情”–2003.12.4《都市消费报》“广告太霸道：石狮向‘丰田霸道’敬礼鞠躬”–2003.12.4《山西日报》“霸道汽车广告太霸道”–……–2004.10.25《民营经济报》“广告游戏的潜规则——社会规范对广告表现的制约”任何国家、民族和地域的特定环境/文化都应包含在营销活动之中。丰田忽视了中国消费的文化/环境心理特征，忽视了中国人特殊的历史记忆和民族情结，用“石狮”这一个很中国化的符号来反衬日本汽车，导致营销失败。事例丰田汽车的“霸道”广告霸道，不得不拿下！事例2立邦漆“龙篇”广告广告播出后引发的社会反响•相关新闻约460篇、相关网页约4100篇–2004.9.21《成都日报》“立邦漆滑倒中国龙日货广告再次激怒国人”–2004.9.24《山西晚报》“网民怒吼立邦漆广告拿龙开涮”–2004.9.27《华夏时报》“‘中国狮’‘中国龙’屡遭侮辱立邦漆广告在哗众取宠？”–......–2005.1.23《中国工商杂志》“广告界‘后羿射日’痛击日本‘霸道’广告”广告是一种文化，任何民族的广告文化都受其本民族传统环境/文化、习俗与民族心理的影响。在中国，传统的龙、凤均具有其厚重的符号象征意义，立邦漆漠视这种民族情感，破坏了与中华民族沟通的基点，最终导致营销失败。以上事例充分说明了……•企业经营战略活动中文化/环境分析的价值与重要性总体要求掌握内外环境对企业战略制定的作用，以及内外环境的交互匹配。重点在于理解环境分析思路和内外环境作用价值，初步了解行业组织模型、资源基础模型等理论背景和环境分析最新理论发展,并掌握运用环境分析工具—SWOT分析、波特分析模型、五力互动模型等。具体目标•环境战略互动框架•内部条件决定论•外部环境影响论•环境分析工具内部环境—组织结构—组织文化—战略资源—组织能力外部环境—社会环境—特殊环境（任务环境）—行业分析优势与劣势机会与威胁业务和战略的确定环境—战略互动框架机遇总是垂青有准备的人！•优势和劣势的相对性和可转化性•机遇与威胁的相对性和可转化性内因是根本；外因是条件内部条件决定论内部分析资源、能力与核心竞争力•资源、能力和核心竞争力是构成企业竞争优势的基础。•企业应将各项资源结合起来开发自身的组织能力，能力又是企业核心竞争力的来源，而核心竞争力则是企业竞争优势的根基所在。•资源与能力的结合能够创造出企业的核心竞争力。企业资源•资源=有形+无形–有形：财务，组织，实物与技术–无形•人力（知识，信任，管理能力，组织惯例）•创新（创意，科技能力，创新能力）•声誉资源（客户声誉，品牌，对产品质量的理解，供应商的声誉，有效率的、支持性的和双赢的关系以及交往方式）我国企业无视品牌价值导致无形资产流失–1990年，上海家化与美国庄臣合资，后者以品牌租赁的方式将“美加净”纳入旗下，然后迅速将之弃用。–1994年，出知名冼衣粉品牌“熊猫”的北京日化与宝洁合资，宝洁支付1.4亿元买断“熊猫”50年品牌使用权，随后将之雪藏。–1995年，中国十大冰箱品牌之一的江苏“香雪海”与三星合资，合资三年后弃用香雪海。–……2001年之前，外国资本在中国的超国民待遇主要体现在税收优惠、行业的优先进入等，2001年后，最大收获则在参与国有垄断企业的资本化运作。–知识与技术外溢•例子：中国——“以市场换技术”战略–管理经验的输出•胡祖六“以股权换经验”•徐工并购案•江苏苏泊尔（法国SEB集团61%股权）•德力西（法国施耐德50%股权）•外国资本参股中国金融行业视野链接外国资本参股中国金融行业银行机构上市时间上市地点参股外国资本参股比例每股购买价国内发行价2007年中期盈利额交通银行2006年5月香港英国汇丰19.90%1.867.9800多亿中国银行2006年6月香港新加波淡马锡瑞银集团亚洲开发银行20%1.223.081932亿中国工商银行2006年10月香港美国高盛德国安联美国运通10%1.163.122018亿中国建设银行2005年10月香港新加波淡马锡美洲银行14.10%0.946.452600多亿企业资源•仅仅是资源本身并不能给企业带来竞争优势。•一种竞争优势通常要以多种资源的独特组合作为建立的基础。–亚马逊的服务资源与在线销售渠道资源–Borders的实体销售资源企业能力•当企业对资源进行合理的组合来完成一项或一组具体的任务时，企业的能力产生了。•开发企业的能力–针对客户的能力（通过与客户之间的频繁交流而得到提高；且企业还需要对客户的需求有深刻的理解）–针对员工的独特技巧和知识为基础的能力•人力资本在企业开发能力时作用显著•企业能力通常在某个具体的职能领域中得到发展。–沃尔玛的配送、管理信息系统–宝洁的市场营销（有效的品牌推广，有效的顾客服务）–管理（HugoBoss展望未来的潮流，Crate&Barrel创新性采购，百事公司有效的组织架构等）核心能力的定义核心能力是指能够作为企业竞争优势来源的企业能力，凭借竞争优势，企业就可以击败竞争对手。它是企业在不断积累并学习如何利用各种不同资源和能力的长期过程中形成的。作为采取行动的一种能力，企业的核心竞争力就像是“皇冠上的一颗宝石”，作为核心竞争力的企业活动是相对于竞争者而言企业尤其擅长的一些行动，凭借这些行动，企业可以在很长时间内为企业的产品或服务增加独特的价值。比如富士施乐的创新能力（静电复印术，第一家将鼠标和个体电脑中的图形界面进行整合的科技公司）为了获得一种可长期维持的竞争优势，企业应当开发多少核心竞争力呢？•麦肯锡：只需要确立最多三四种核心竞争力，然后根据这些核心竞争力决定企业的战略行动–富士施乐的四种核心竞争力：服务技术，员工才能，科技技能与技术创新。为持久的优势聚合能力能够成为持久竞争优势的来源的资源或能力应该具有以下特点：有价值的帮助企业减少威胁或利用机会Case:GE通过收购形成强大竞争能力，并且凭借与新收购企业强大的整合能力，形成公司核心竞争力稀有的难以仿效的历史的：狐特而有价值的组织文化或品牌模糊性因素：竞争力的原因和应用不清楚西南航空（Ryanair最有力的模仿者）社会复杂性：经理、供应商及客户间的人际关系、信任和友谊雅思宠物在宠物食品中添加天然成分（NaturalBalance立即模仿）不可替代的不具有战略对等性的资源讨论•请列举你的十项以内的能力？并判断那几项是你的核心竞争力，为什么？稀缺性/不可流动性不可模仿性缄默性/潜移默化性顾客价值性无法学：稀缺与专用资源及能力（不可流动：无形、环境、组合）学不全：不可言传的经验、知识和技能、不可模仿的活动能力不敢学：战略性恐吓和威胁不愿学：先发优势、情理相告、思维惰性难替代：品牌优势、技术优势、成本领先核心刚性•成功并不总能带来成功，事实上，成功反而可能会招致失败，因为你越是认为一件事情能良好地运作，你越不会相信它不能奏效。如果你拥有了长时期的胜利，你就很难预见到自身的薄弱之处。•——美国LimitedBrands公司CEOWexner核心刚性•所有的核心竞争力均有可能变成核心刚性•一种核心竞争力可能既是一种优势，又是一种不足–它能够成为竞争优势的来源；另一方面，如果一种核心竞争力不再具有竞争优势，企业对其过分强调反而会为企业的刚性埋下伏笔。–福特、IBM的核心刚性–丰田，一直都在反复地对自身的产品设计、顾客服务、产品销售以及员工培训等活动进行认真的检查，它并没有因过去的成功而停滞不前。评估环境的性质确认环境的影响鉴别关键的竞争力量鉴别竞争地位鉴别主要的机会和威胁战略地位•什么环境因素正在影响着组织？•这些因素中哪些是当前最重要的因素？下一年呢？政治/法律•垄断立法•环境保护法•税务政策•外贸管制•雇佣法•政府稳定性社会文化因素•人口统计•收入分配•社会流动性•生活方式的改变•对工作和闲暇的态度•消费特征•教育水平经济因素•商业周期•GDP趋势•利率•货币供应•通货膨胀•失业率•可支配收入•能源供应的稳定性和费用技术•政府对研究的支出•政府和产业的科技政策•新技术研究开发•技术转移的速度•淘汰率•内部竞争力分析战略制订财务预测市场环境分析组织结构及能力三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节•“五种力量对比”理论•“SWOT”分析•基于价值链的业务模型•战略规划内容波特五力模型供应商议价力量行业内企业间竞争波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起来。这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的内部各个职能部门。潜在新进入者的威胁•进入壁垒–规模经济–产品差异化–品牌的强弱–顾客转变成本–是否资本密集–获得分销渠道的难易•在位者报复–在位者资产专用性很高–行业增长缓慢行业内现有竞争对手之间的竞争–行业增长速度–产品差异程度–品牌认知度–转换成本–市场份额的集中与平衡–竞争者的背景–退出成本替代产品或服务•产品替代的三个层次•第一层次：行业内同一产品类型，不同品牌之间的替代。•五粮液与茅台•海尔彩电与康佳彩电•海尔冰箱与美的冰箱•第二层次：行业内不同产品类型之间的替代。•微波炉与电磁炉•第三层次：不同行业之间产品的替代。•互联网视频网站与电视台节目•门户网站与传统报纸业买方议价能力–讨价还价能力•相对市场份额•数量•转换成本•竖向一体化的能力•替代产品–价格敏感性•采购总量•产品差异性•品牌•买方的利润•决策者的动机供应商议价能力–所供应货品/服务的差别程度–供应商变更成本–是否存在替代品–供应商的市场份额–采购量对于供应商是否重要–该供应货品/服务对下游产品区别性的影响–行业供应链上纵向一体化的趋势五力模型与战略通过五力分析，确定行业的主要驱动因素，需要什么样的核心能力，结合企业资源与能力分析，判断企业是不是有这样的能力，能不能创造这种能力。Case:水泥行业进入壁垒及竞争环境分析说明进入壁垒–低偏中•低标号水泥制造的进入壁垒较低•优质水泥和特种水泥进入壁垒相对较高替代威胁–低•替代品未被广泛接受1.452.104.705.830.01.02.03.04.05.06.07.01985199019952000亿吨85-00年水泥产销量CAGR=9.72%平均吨水泥利润走势曲线（虚线以下表示亏损）客户力量–高•客户主要是大采购机构•水泥厂商分散度高•产品标准化程度高•严格控制总量•上大关小•开拓高端水泥的需求•引进技术和资金•技术创新•但是地方保护对行业发展不利宏观管理层对行业影响–有利行业竞争激烈、地域特色强烈。行业吸引力总体上-低偏中•中国的水泥企业大多紧密依靠当地的矿产资源•中国的石灰石开采行业极度分散•供应商的力量相当有限•但各个地域不同供应商力量–低偏中行业利润走势曲线中企东方资产管理/水泥/顾跃强/2002-6柴油机行业进入壁垒与机会分析高低单缸柴油机高低市场成长性中小缸径多缸柴油机大缸径多缸柴油机壁垒：资金、技术、市场渠道、立法或政府行为严格的成本控制；产品差异化；质量保证体系；灵活的市场机制；区域位置。技术创新能力；与主机厂关系紧密；达到经济规模；零部件配套；政府资源。技术吸纳能力；完善管理。关键成功因素：外引内联、嫁接国内外技术与市场两方面的资源，从而降低壁垒、提高竞争力中小缸径柴油机（车用机型）通过并购对市场进行整合，在产品组合上，可以考虑兼产小型汽油机单缸柴油机（小型汽油机）增压器、喷油系统等，途径同上关键零部件途径目标40机会/挑战•供与求各将如何变化？•行业各环节的经济效益将如何变化•造成行业剧变额潜在契机有那些？•竞争对手将有什么举动？化工公司SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来•利用机会•发挥优势•对付•威胁•弥补弱点优势/弱点•公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？•削弱公司竞争力的资产/能力有那些？可用来作内部能力评价和竞争分析从各种外部因素