战略管理课件

企业战略管理EnterpriseStrategicManagement哈尔滨理工大学管理学院李继承教授博士[e-mail]教学手段多媒体课堂教学案例分析讨论WhatshallIdo?开放的心态,主动的态度积极发言,全心投入跟上思路,用心感悟随时欢迎提问题排除干扰,关闭你的通讯工具上课要求成绩评定出勤30%案例20%考试50%参考书《战略管理-竞争与全球化-》（第8版）[美]迈克尔A.希特等，吕巍等译，2010《战略管理-研究注记与案例-》黄丹等，清华大学出版社，2005《公司战略教程》(第三版)，［英］格里·约翰逊、凯万·斯科尔斯著，金占明、贾秀梅译，北京：华夏出版社，1998《战略管理》(第八版)［美］弗雷德·R·戴维，李克宁译，北京：经济科学出版社，2001战略管理学科的发展从战略管理的发展过程看，作为一门课程，主要是为了企业适应对于跨职能、综合性管理技能的需求提出的。1911年，哈佛大学商学院开设“经营政策”的课程。到20世纪60年代末期，美国绝大多数商学院都开设了经营政策类的课程。20世纪70年代，美国大学商学院联合会（AACSB）的管理教育资格认可标准正式提出要求，官方认可的学术机构在管理类教学不论学生所学的具体专业是什么，其所学课程中都必须包括一经营政策与战略这样的综合性课程。战略管理学科的发展1996年“国家教委管理类专业教学指导委员会”将“战略管理”列为管理类专业培养计划的十三门主干课程之一“全国工商管理硕士（MBA）教育指导委员会”将战略管理作为MBA培计划中九门核心课程之一。引导案例-秦池酒厂1994年11月2日，中央电视台的首届竞标会在京举行。同饮泗河水的孔府家酒和孔府宴酒在此上演了一场“血战”。孔府家酒拿出了当年利税的1/9即2300万元来叫板。孔府宴酒不甘示弱，竟然捧出近1/3的利税即3009万元来应战。3009万元的广告投入带给孔府宴酒的是利税增长5倍，尝够了甜头的孔府宴酒在第二年的竞标会上加大了赌注，喊出了6399万元的天价，殊不知，螳螂捕蝉，黄雀在后，秦池酒厂（资产权1000多万元，年产万吨白酒）以6666万元险胜。由于夺取标王，一夜成名。引导案例-秦池酒厂夺标后的第二年，秦池酒厂的销售额为9.5亿元。迄今为止，很多秦池人还津津乐道当初繁荣的场面。有时酒还没出厂，但前来拉酒的车子已经排起了长长的队伍。仅在秦池酒厂的一个小小的批发部，每天就可以收到现金近30万元。只要一打开电视，洁白的和平鸽和绿色的秦池酒瓶便跃然入目。对于秦池人来说，这是何等风光！引导案例-秦池酒厂为了保住这标王的地位，同时也为了吸取孔府宴酒痛失标王的教训，在1996年的竞标会上，斥资3.2亿元在夺标王。这意味着5min的广告时段，秦池人每天要支付近百万元的广告费用。也就是说，秦池人每天一睁眼就要面对几十万元的债务，这对一个小小的县办企业，如何承担得起？引导案例-秦池酒厂再度夺标并未给秦池带来好运，市场份额不但没有增加，反而有所下降，尤其是啤酒和红酒的竞争，使得白酒市场呈现萎缩态势。更不幸的是，一个算不上商业秘密的秘密被媒体披露：长期以来，为提高质量，包括秦池在内的山东酒厂都从四川购进粮食酒稍加勾兑而成。对于生产厂商，这种做法本身无可厚非，也是一个公开的秘密，但对消费者来说，却有一种上当受骗的感觉，秦池酒立即遭到购买者的抵制，很快秦池酒便从市场上销声匿迹了。又一个鲁酒神话破灭了。课堂思考：从秦池酒厂的成败，你悟到了什么？要保证企业的长盛不衰，企业最需要的是什么？广告能够造势，但它支撑不了沉重的品牌。树立良好的品牌形象，要求企业必须有好的经营、好的产品、好的服务。如果片面追求宣传，贪图形象建立的短期效应，短视必遭来“杀身之祸”。重投机，轻规划。案例的启示凡事预则立，不预则废；所预越长，结果越佳。摸着石头过河—下下之策！我为什么老是被动？中国企业的困惑行业竞争越来越激烈，怎么办？竞争对手实在是太强大了，怎么办？公司营业额连续下降，该怎么办？今年怎么办？明年怎么办？后年怎么办？环境变化你到底需要干些什么？有哪些事情需要你去做出规划？21世纪经理们头疼的问题天花板越来越低市场竞争越来越激烈产品价格逐年下降约5%-10%地板越来越高人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5%-20%生存空间越来越小价格不易提高成本不易降低惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存困惑一：战略管理的逻辑面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来困惑二：战略是高层管理者的专利下属总是不能理解管理者的意图，不能站在管理者的角度来思考他们的工作！面对市场的变化，下属显得非常低能！困惑三：战略是规范环境中的产物面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题！在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？困惑四：战略管理是大企业的问题尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？中国企业发展中的困惑中国企业普遍出现了战略危机要不要多元化?要不要上市？靠自己内部提升产能，或是兼并，还是战略联盟？强化自己的那一块？怎么摆脱同质化竞争？降价？！WhatshallIdo?环境变化的挑战Customer，“顾客”Competent,“竞争”Change，“变化”来自竞争的挑战来自顾客的挑战来自变化的挑战“Dorightthings”isbetterthan“dothingsright”我该怎么办？传统的竞争与现代竞争的比较来自持久竞争优势的收益。时间启动发挥优势对手反击来自一系列行动的收益时间发挥优势启动对手反击企业已经建立起第二种优势传统的竞争超强竞争10年3年企业战略管理概述企业战略管理的两个层面管理的目标：企业战略管理的要求：合情合理Ourstrategywillbe...企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。企业战略管理：企业为实现战略目标，制定战略决策、实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。企业战略的定义例解企业战略《三国演义》的三顾茅庐：东联孙权，北拒曹操，占据荆益之地。诸葛亮未出茅庐就把刘备的战略谋划好了，这就是战略。战略：战胜对手和超越对手的策略。战略是一种思路，思路决定销路。企业战略的定义企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制定各种计划的基础。企业战略的任务对企业发展目标的总体谋划；对达成目标的途径和手段的总体谋划;对企业资源配置的谋划。谋事在人战略概念的误区战略是未来的决策战略是一种预测战略可以规避风险正确理解战略战略并不涉及未来决策：不是：“明天应该做什么”，而是：“今天必须为不确定的明天做什么”。战略预测;不是：明天会发生什么，而是：“目前的思想和行动必须包括怎样的未来性”。具有“前瞻性”,而非“先知性”。正确理解战略战略并不是企图消除风险；“当明天真正来临的时候，你和你的企业已作好了准备”。巴威克定律：更大的风险==更大可能的成果成功的战略规划：就是提高承担更大风险的能力。根深叶茂区区小风岂能撼我企业为什么需要战略？很多企业为什么做不大、做不强、做不久？原因可能有很多，但很多时候都是战略出了问题。对企业而言，没有战略，或是战略不科学与不合理，都会导致盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长无后劲等诸多问题的出现。我该怎么办？【观点】如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你根本没有策略可言。制定策略就是要限制你想要做的事情。唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业在产业中定位，也才能知道你要采取什么方式做生意，你能做的更好。“细节决定成败”的误解。细节决定成败要有一个前提，那就是在战略正确的前提下。只有战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义。如果只顾细节，忽视战略，盲目执行，不管方向，那就是只见树木，不见森林；如果战略错误，细节再完美也无济于事，细节越完美，执行力度越大，越是背道而驰，在错误的道路上走得越远，浪费的资源也越多，危害越大。【观点】正确的观点应该是战略决定成功，细节保证不败。战略性错误是不能犯的，一个战略性错误可能导致整个企业全军覆没，整个人生一败涂地。大失误必然是战略失误，小失误只会是细节失误，战略错了回天无力，细节错了还有改进的余地。对于一艘驶错了方向的航船来说，任何来风都是逆风；同理，对于一个犯了战略性错误的企业和个人来说，任何细节上的改进都没有意义。所以，每一个成功的企业，必然都是重视战略的企业。企业战略的作用企业战略就是企业的发展蓝图。没有战略的组织就好象没有舵的船，会在原地打转。战略是企业前进道路上的航灯！当明天真正来临的时候，你和你的企业已经做好了准备，已经做好了应对各种情况发生变化的措施，就能够在急剧变化的市场环境中获得长久发展。例：水果糖的诱惑老兄，你知道为什么进行战略管理吗？战略管理的作用现代企业战略的类型现代企业战略可归纳为两种：一、红海战略：战胜对手，生存战略。（不是消灭对手），如：温州的打火机、纽扣。二、蓝海战略：超越对手的策略。活好战略。如果今天你的企业处于红海，有两种做法：一是必须在红海里将自己的本领锻炼出来，二是如何超越对手，找到蓝海。活命战略和一顿饭战略是不一样的。小故事：猎狗和兔子值得注意：蓝海战略再好也是有其局限性的，不要因为一天到晚寻找蓝海，而忽视了在红海里面的能力锻炼，得了软骨病，那才是真正可拍的。怎样理解两种战略企业战略的特征全局性长远性纲领性竞争性稳定性企业战略管理的构成要素经营范围：从事的经营活动领域协同作用：企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果竞争优势：优于竞争对手的竞争地位资源配置：对资源和技能进行配置、整合的能力与方式。战略分析战略实施战略选择文化和利益相关者的期望环境资源和能力鉴别各种战略方案评估各种方案选择战略管理战略变革组织结构和设计计划和分配资源企业战略管理的元素适合性可行性接受性明确企业使命外部环境分析内部条件分析提出备选战略方案评价备选战略方案选择满意方案职能战略的匹配组织结构的选择领导、文化的激励确定战略目标战略控制战略管理过程战略管理两大理论学派Ourstrategywillbe...两大理论学派的兴起外部环境学派（产业组织学派）时间：兴起于六、七十年代关键词：竞争战略、竞争优势内部资源学派时间：兴起于上世纪八十年代后关键词：核心竞争力两大学派的主要思想外部环境学派外部环境（特别是行业和竞争环境）决定着企业能否赢得高额利润。资源和能力优势不具有长久稳定性，其他企业通过模仿或购买同样可以获得。企业的内部资源和能力，须服从于外部环境中存在的机会和威胁而进行调整。外部环境是企业成功地制定战略的决定性因素。两大学派的主要思想内部资源学派每个组织都是独特的资源和能力的结合体，它是成功制定战略的基础和出发点，也是利润的源泉。这种独特的资源和能力是伴随着组织发展而积累起来的，其他组织难以通过模仿、购买之类的手段而获得，除非重复其发展过程（这是不可能的）。并非企业所有的资源和能力都有成为持续竞争优势的潜力，只有当其是珍贵的、稀有的、不完全可模仿的和不可替代的，这种潜力才能变成现实。当资源和能力能增加企业外部环境机会或减少威胁时，它才是有价值的。两大学派的主要分歧外部学派以环境分析为着眼点，认为公司应在外部环境限制的框架内制定自己的战略，而且认为战略的根本任务是“定位”。外部环境机会是制定战略的基础，当有比目前的主导业务更有吸引力的市场机会时，企业应调整战略资源进入新的事业领域，开展多元化经营。两大学派的主要分歧内部学派以界定企业自身拥有的独特资源和能力作为制