战略类型及战略选择

第三部分战略类型及战略选择稳定型战略，9.2%;增长型战略，54.4%;收缩型战略，7.5%;混合型战略，28.7%.稳定型战略1、无变化战略：NoChangeStrategy.继续实行原来的战略；2、利润战略：ProfitStrategy.是一种以牺牲企业将来发的发展来扩大目前利润的战略。3、暂停战略：PauseStrategy.就是在一段时间内降低企业的目标和发展速度。4、谨慎实施战略：Proceed-With-CautionStrategy.由于企业外部环境中的某一重要因素难以预测或其变化方向不明朗，企业战略决策有意降低实施进度。纵向一体化战略VerticalIntegrationStrategy前向联合战略：ForwardIntegrationStrategy.前向联合是指一个企业通过兴办或购入一个或若干个企业而进入其产品销售行业。后向联合战略：BackwardIntegrationStrategy.后向联合是指企业通过建立或购买一个或若干个企业而进入其原材料生产行业。横向一体化与市场集中战略横向联合战略：HorizontalIntegrationStrategy.一个企业购买同行业的另一个企业被称之谓横向联合。市场集中战略：MarketPenetrationStrategy.市场集中战略是一种通过增加销售人员、增加促销和广告费用、增加公共宣传活动等手段，增加产品在现有市场中的销售量的战略。市场开发和产品开发战略市场开发战略：MarketDevelopmentStrategy.市场开发是一种在地理上或人口中开辟新市场的战略。产品开发战略：ProductDevelopmentStrategy.产品开发是通过研究和开发来不断推出新产品的战略。多样化战略DiversificationStrategy相关多样化战略：ConcentricDiversificationStrategy.相关多样化战略是以某种相关性为基础，增加新产品或新分厂的战略。这种相关性包括相同的技术、相同的销售渠道、相同的产品等。不相关多样化战略：ConglomerateDiversificationStrategy.与相关多样化战略相反，不相关多样化战略是一种增加不相关产品或分厂的战略。多事业企业的管理多样化战略与一体化战略能否成功的关键在于企业对其内部多个事业领域的管理能力。钱德勒实证研究认为，随着技术变革和经济规模的扩大，企业不断向横向、纵向以及多样化方向延伸其业务领域，而这种业务领域的延伸对管理的要求也越来越高。这包括用新的管理方法和新的组织结构来适应更复杂的管理。钱德勒认为，事业部组织的最大特色是划分了公司最高管理层与业务层的职责范围，最高层负责战略管理与协调，而业务层负责具体产品的经营运作，事业部制还将公司的集权与分权协调起来以达到效率最大化。M型公司理论威廉姆森认为，事业部制的优势在于有效地处理组织的以下几个问题：集权与分权的问题：由于高层经理能力的限制，不能要求其对公司内部所有的决策及协调负责；决策权限的划分问题：应把高频决策和低频决策分开；沟通与协调的问题：事业部制将具体业务决策放在业务层，从而减少中高层之间的沟通和协调；局部利益与整体利益的问题：职能制组织往往造成各部门过于关注本部门的利益；资源分配问题：事业部公司可以建立内部资本市场对内部资源在各业务领域间进行分配；委托代理问题：监督和激励公司经理是现代公司理论研究的重要问题，事业部的优点在于，在股东与业务经理之间加了一层公司管理层，其任务就是管理、控制以及协调业务单位以实现公司利益最大化。事业部公司最高管理层的职责资源分配：管理投资组合，决定资源在各业务单位之间的分配；决定业务层战略：最高管理层对业务层的战略规划进行检查、评估、修改和最终审核批准；协调各关联单位：对关联度大的业务单位协调其财务预算和经营计划；监督和控制各业务单位的绩效：确定考核体系和考核办法。收缩型战略1、重组战略：ReorganizationStrategy.这种战略包括三个阶段：（1）压缩。压缩企业的生产规模和经营范围；（2）强化。要采取各种措施稳定企业的局面；（3）重建。通过组织调整、技术改造、开发新产品等措施，使企业得到恢复并重新进入发展阶段。（2）出售部分分厂战略：DivestmentStrategy.如果整个企业的问题来源于个别分厂或个别经营单位，或者某一分厂或经营单位与整个企业不相适应，就应该采取这种出售部分分厂的战略。收缩型战略（3）俘虏公司战略：CaptiveCompanyStrategy.这种战略同出售部分分厂战略相类似，区别在于总公司不出售其分厂，而是将某一分厂变成另一公司的加工厂或俘虏公司。（4）清偿战略：LiquidationStrategy.清偿战略就是将整个企业卖掉，以减少投资者损失的战略。波特的竞争战略低成本战略：LowCostStrategy.这种战略要求企业尽可能扩大其在生产、销售、科研等各个方面的规模经济效益以达到降低产品单位成本的目的。高差异性战略：HighDifferentiationStrategy.这种战略要求企业在产品设计、产品名称、生产技术、顾客服务、销售渠道等某一个或某几个方面创造独特性或相对优势。（3）集中型战略：FocusStrategy.集中型战略包括两种类型：低成本集中和高差异性集各种竞争战略的要求竞争战略一般技术和资源的要求一般组织的要求低成本战略大量的资本投入；较高的生产技术；严格的劳动管理；易于生产的产品设计；低成本的销售渠道。严格的成本控制；详细的控制报告；有效的奖励制度。高差异性战略有力的营销能力；较高的生产技术；丰富的创造能力；质量和技术上良好的声誉；各方面的协调能力。职能部门协调一致；奖励不以数量为标准；有能力吸引技术人才。集中型战略能集中上述技术和资源于特殊目标市场。能集中上述组织要求于特殊目标市场。竞争战略的风险分析低成本战略的风险：集中型战略的风险：1）技术变化改变了学习曲1）实行低成本战略的竞争者与线的效率;实行集中型战略的公司成本差距2）竞争者通过模仿、设施过大;投资以更低成本进行生产;2）与实行高差异战略的竞争者3）市场需求的变化确良;的成差距不明显;4）成本增加.3）竞争者又找到了更小的细分高差异战略的风险：市场;1）造成差异的成本差距过大;夹缝战略的风险2）需求的差别程度变小;1）市场份额小;3）竞争者的模仿使产品的差2）利润率低.别化程度缩小.定点超越战略（Benchmarking)定点超越战略是国外80年代后期兴起的一种新的经营管理方法，其基本含义是：为提高企业竞争能力而对企业内部运作与管理过程进行客观分析，在此基础上为企业选择并确定一个目标竞争对手（行业中的领先竞争者或行业外的领先者），将本企业的竞争实力与目标竞争对手进行对比分析，评价企业自身与目标竞争对手的竞争战略、竞争优势的差距，将竞争对手已取得的成就作为本企业的目标，并将其成功的经验引入本企业的竞争战略中，在此基础上，形成和实现企业的竞争优势，提高企业的市场竞争力水平，超越目标竞争对手，促进企业的发展。定点超越战略方法的基本思想知已知彼：能够识别本企业的优势、劣势、竞争能力；能够了解竞争对手优势、劣势、竞争地位；取长补短：通过分析和比较，引进定点竞争者的成功因素，使企业获得更多的优势；互惠互利：强调正当竞争，公开竞争，优势互补；超越对手：通过缩短与定点竞争者的距离，保持和创造新的竞争优势，从而超越竞争对手。市场占有率与企业竞争战略PIMS研究（ProfitImpactofMarketStrategy市场策略对企业收益影响的研究）认为：可以用市场占有率来衡量企业竞争战略的合理性和科学性，其理由：市场占有率与企业收益水平间存在正相关关系相对市场占有率的高低能够体现企业的竞争地位和竞争强度的变化提高市场占有率将有助于增加企业的竞争实力因此企业竞争战略应以提高市场占有率为主要目市场占有率与投资利润率的关系40投资30收益20率%100不到10%10%~20%20%~30%30%~40%40%以上市场占有率竞争战略与市场占有率和利润率的关系低成本战略——市场份额高——利润率高——大公司差别化战略——市场份额低——利润率高——大公司集中型战略——市场份额低——利润率高——小公司夹缝型战略——市场份额中——利润率低U型曲线投资回报低中高市场份额企业战略选择的步骤输入阶段EFE决策阶段QSPMSWOTBCGIFECPEGSIESPACE综合阶段SWOT法优势——S1）列出：优势劣势——W1）列出：劣势机会——O1）列出：机会SO战略利用优势去抓住机会WO战略利用机会去克服劣势威胁——T1）列出：威胁ST战略利用优势避免威胁WT战略将劣势和威胁最小化克莱斯勒公司SWOT组优势——S产品质量提高；劳动力成本低；在航天业领先；盈亏平衡点降低；面包车市场较好。劣势——W债务资本比上升；固定资产比例大；合资企业少；经营范围仅限于北美。机会——O美元贬值；航天工业增长快；税后收入增加；利息率下降；通用遇到问题。SO战略购买一个航天工业企业。增加出口面包车50%。WO战略建立一个航天工业合资企业。在欧洲建立一个汽车工厂。威胁——T外国汽车进入；中东油价不稳；福特推出新车。ST战略增加广告费50%。WT战略SPACE法FS保守积极CA防御ESIS竞争FS和ES变量包括的内容资本实力（FS）环境稳定性（ES）资产与负债比技术发展变化投资收益率通货膨胀率清偿能力需求变化流动资金竞争产品价格差异现金收入市场进入障碍经营风险竞争压力市场退出困难程度需求价格弹性CA和IS变量包括的内容竞争优势（CA）工业实力（IS）市场占有率增长潜力产品质量利润潜力产品寿命周期资金的稳定性顾客的忠诚感资本的密集程度生产能力的发挥资源的利用程度技术工艺市场进入容易程度对供销商的控制生产能力的利用生产轮胎、化学用品公司SPACE举例资本实力（FS）环境稳定性（ES）债务资产比由1、54下降到0.75.+5税后收入比上年增长三倍；+5FS=（+5+5）/2=+5产品销售大部分依靠汽车制造业；-5化工方面的生产技术不稳定；-3ES=（-5）+（-3）=-4竞争优势（CA）工业实力（IS）轮胎销售居第二位；-1重换轮胎市场7%；-5CA=（-1）+（-5）=-3轮胎市场正在扩大；+4农业服务处在繁荣状态；+6IS=（+4+6）/2=+5SPACE法举例某化学公司SPACE法应用FS（2，1）CAESIS波士兵顿矩阵法（BCG）1.0相对市场0.5占有率0.020%销售增长0%率-20%StarsQuestionsCowsDogsBCG法应用举例分厂销售%利润%市场占有率%160000371000039802400002450002040340000242000810420000128000316055000250025总和1650010025500100BCG四方格1.00.50.0200%-2039%20%8%31%2%39%内外因素九方格法（IE）4.03.02.01.0321.123456789大战略模型（GS）法市场增长快市场开发市场集中产品开发横、纵向联合撤退清算市场开发市场集中产品开发纵向联合相关多样化竞争位置弱收缩相关多样化不相关多样化撤退清算市场增长慢竞争位置强相关多样化不相关多样化合资QSPM的基本模型关键因素分数战略1战略2…内部因素管理市场营销财务生产研究开发外部因素经济政治社会技术竞争QSPM的使用方法1）列出关键的内部长处、短处和外部机会、威胁，这些信息可直接从IFE和EFE模型中得到；2）给每一个内、外因素评分，分数要与IFE和EFE模型中的评分一致；3）从综合阶段确定的战略中，找出需认真考虑的战略；4）确定每一战略吸引力大小（AS）的分数；1=不可接受；2=可能接受；3=可以接受；4=最应接受；5）计算总的吸引力分数。总的吸引力分数是每一内外因素的评分与每一战略选