战略组织管理案例(1)

战略组织管理案例拔柏葛公司的战略计划与组织管理1(1)(2)为达到规划所规定的目的，必须明确地阐明政策、制度和行动方针，并在执行过程中有组织、有系统地进行检查，而且应有保证实现的措施。2首先一个原则组织是可变的，不是永久不变的。以今天的组织来做今天的事是合适的，若要使组织机构与变化的环境条件相适应。世界上的事情变化很快，必须使自己的组织机构再一点组织机构要服从战略的安排，一个公司的战略，决定它的组织机构，并且要及时。最后任何一个人在所有的事情上都不可能预见到将来发生的一切变化，因此组织机构要采用的组织形式应是创造性的，并使公司不断地有3战略计划的方针原则由上层管理部门决定，职能部门予以具体化，基层具体执行。每个公司都有一些关键成果领域(Keyresultarea)。这些领域显示公司的经营成效。如果经营不得法，有可能使公司失败。经营不得法时怎么办?说明执行计划没有成功，就要有应变措施。很可能周围环境起了变化，所以就要有相应的对策，主要的是要了解全部变化的因素。这些因素有内部的、外部的(即在拔柏葛公司以外)，以及来自竞争者的因素。在考虑所有因素时，必须首先满足用户的要求，用户多了，公司才有成就。所有公司的成就如何，可以在交易所的行情上看出来，股票涨价了，说明公司有成就。但是不能等交易所来反映情况，等他们反映时可能已经晚了。在执行计划的过程中，必然会出现各种不同的情况，都必须随时一一对情况的分析，内部情况仍然是为主的。人与人之间的关系必须处理好，雇员中有按小时计算工资的，即工人，也有按月计算工资的，大部分为职员。工人加入工会，是工会会员，职员不加入工会，因此雇员中有的是工会会员，有的不是。但公司对两种雇员的利益都要照顾到，工会的力量很可观，也要予以满足。如果关系搞不好就对公司有影响，近年来罢工的公司与供应厂商的关系很重要。公司从他们那里得到的原材料、半成品和制成品，必须是质量好、价格低，按时供货，而且能长期保持不变。公司在产品与制造技术有了发展时(这些发展是经常的)，对供应厂商的要求也有变化。因此对供应厂商的发展情况必须了解，要预测其将来能否为公司供应所需材料或成品，而且价格不能提得过高。但不能仅仅提出要求，公司必须为当地社会服务，对社会设施有所贡献，使公司所在地搞得很好。这对公司的经对竞争者的情况要有充分了解，直接竞争者是锅炉公司。这些公司的竞争能力增长了，就会影响本公司的业务，如果没有相应的对策，就会削弱本公司在市场上的地位。还有间接竞争者，如燃气轮机制造厂商，如果燃气轮机有了新的发展，大量燃气轮机用来发电，则就会4计划制定的背景首先是资源，而资源中以人力为最主要。公司需要大量干练称职的各级人员。这些人员必须有卓越的才能与知识，和为完成公司所给予的工作的决心。当然，经验和传统也很重要。说一个公司有悠久的历史，表明这个公司积累了很多有用的生产和社会的经公司的上层管理部门要利用所有资源来满足客观外界的需要，从事于日常经营活动。下设职能部门，如设计、制造、技术、质量控制、材料管理以及施工服务等。公司商务部门有市场预测、销售、采购以及法律事务等。对公司的经营好坏也要有正确的估价，故要设财务及公司得处理各种内外交往联系工作，如和用户的关系，公司内部的人事以及劳资关系，与组织工作：把公司内有关部门如设计、制造等方面组织起来，成为一个强有力的班子；确里德.艾尔斯维尔集团新战略:专业出版+互联网杨贵山２０００年是里德·艾尔斯维尔集团的过渡年。通过资产重组，集团的总收入达到６１．８亿英镑，经营利润１３．０１亿英镑。其中在科学与医学、法律、教育和商业领域的收入分别为１１．３７亿英镑、１９．７亿英镑、３．３１亿英镑和２７．４２亿英镑。在盈利方面，商业领域的盈利最多为４．３３亿英镑，其次是科学与医学和法律领域，分别为４．１３亿英镑和３．８９亿英镑。集团预计到２００２年其年收入增长率要超过目前的５％--６％的增长速度。里德·艾尔斯维尔集团经营状况（单位：百万美元）2000年1999年销售总收入61805153营业利润13011204固定资产75616288集团经营分类统计（单位：百万美元）2000年1999年科学与医学1137991法律19701625教育331275商业27422235总计61805153集团业务盈利状况（单位：百万美元）2000年1999年科学与医学413351法律389428教育6652商业433373总计13011204一、动力：股票激励机制与资本权制约制度里德·艾尔斯维尔集团采用统一的管理结构，对于兼并、撤资、开支和发展计划的评估和授权都建立了固定的程序。集团的业务由董事会全权负责。董事会由七位执行董事和八位非执行董事组成。集团内实行股票激励机制，从１９９６年起，委员会实行优先购股权，允许董事和其他高级主管人员在授权之日，每年以股票市价优先购股。１９９９年以后股票优先购股权按业绩标准授予。业绩标准要求在授权之后三年，里德国际公司和艾尔斯维尔公司每股收益增长的平均值相对于授权之日的市价至少增长２６％。集团首席执行官克里斯平·戴维斯（ＣｒｉｓｐｉｎＤａｖｉｓ）指出，集团收入的增长以及业务的扩大得益于集团的管理模式和股权模式。这是集团向前发展的动力来源。里德·艾尔斯维尔集团采用统一的管理结构，自１９９３年合并之后，集团业务一直由里德·艾尔斯维尔集团董事会管理，董事会由七位执行董事和八位非执行董事组成，所有里德国际公司、艾尔斯维尔公司董事会的董事都是集团董事会成员（目前只有四位艾尔斯维尔公司董事会成员例外），董事会定期召开会议。一位非执行主席和一位总裁代表集团董事会对集团进行管理。里德·艾尔斯维尔集团还有一个执行委员会进行日常管理，该委员会由三位联合总裁组成。其他执行总裁参加委员会会议。委员会享有广泛的管理权，但主要策略和财务决策仍留给董事会。里德国际公司、艾尔斯维尔公司、里德艾尔斯维尔集团各董事会之间很好地协调。里德国际公司董事会由三位执行董事及四位非执行董事组成，艾尔斯维尔公司由一个七位非执行董事组成的监督董事会和一个四位执行董事组成的董事会共同构成。里德·艾尔斯维尔集团薪水委员会和审计委员会由所有的非执行董事组成，审计委员会负责检查公司财务、内外审计计划等相关事宜。审计委员会与里德国际公司审计委员会以及艾尔斯维尔公司监督董事会紧密配合；集团的内部审计主任和外部审计师出席其会议。薪水委员会负责决定执行董事的报酬、服务合约以及其他有关董事会成员的续聘、吸纳新董事及评估高级管理人员的业绩等事宜。执行董事的报酬包括基本薪水、年度现金分红、优先购买股权、长期鼓励及退休金。每一位执行董事都要签定服务合同，合同期限不超过两年。在里德·艾尔斯维尔集团内实行股票激励机制的政策，从１９９６年起，委员会实行优先购股权，允许董事和其他高级主管人员在授权之日，每年以股票市价优先购股。１９９９年以后股票优先购股权按业绩标准授予。业绩标准要求在授权之后三年，里德国际公司和艾尔斯维尔公司每股收益增长的平均值相对于授权之日的市价至少增长２６％。里德国际公司和艾尔斯维尔公司董事会对里德·艾尔斯维尔出版集团和艾尔斯维尔·里德金融集团的活动进行独立监督，拥有对这两家公司发展战略和年度预算的批准权，并定期检查听取其经营状况，包括财务和风险管理活动。两家公司所提议的大型交易都必须经过里德国际公司和艾尔斯维尔公司两家董事会的批准。里德·艾尔斯维尔集团董事会业务监控很严格，对于兼并、撤资、开支和发展计划的评估和授权都建立了固定的程序。尽管年度预算和定期进行的预测都得到批准，实际的结果仍需定期向董事会报告。各项业务都须遵循集团制定的《政策与程序手册》，向董事会和审计委员会每年进行报告。集团业务需要强有力的内部控制系统。内部金融控制系统由内部审计职能加以支持和监控，该职能面向全球运做。审计委员会检查里德·艾尔斯维尔集团内部金融控制系统，并定期听取执行董事和内部与外部审计师的报告。外部审计师，通过与内部审计师合作，检查和测试内部金融控制系统及里德·艾尔斯维尔集团的报告和帐目。外部审计师每年都要对艾尔斯维尔·里德金融集团的内部金融控制系统检查一遍。里德国际公司和艾尔斯维尔公司对里德·艾尔斯维尔集团分别控股５０％。里德国际公司对艾尔斯维尔·里德金融集团控股４６％，而艾尔斯维尔公司控股５４％。里德国际公司另外还拥有艾尔斯维尔公司５．８％的间接普通股。按照平均协议，里德国际公司的股东拥有里德·艾尔斯维尔集团净收入５２．９％的经济利益，而艾尔斯维尔公司的股东拥有里德艾尔斯维尔集团净收入４７．１％的经济利益。在平均率基础上，里德国际公司和艾尔斯维尔公司普通股的股东享有实际上的等量分红和他们普通股的资本权。里德国际公司的普通股以英镑付款，并受英国关于分红和资本权法律的制约。艾尔斯维尔公司普通股以荷兰盾付款，并受荷兰关于分红和资本权法律的制约。二、战略核心：高附加值产品及服务对现有业务进行调整，重新洗牌，剥离不合时宜的资产，依托科学、法律和商业三大核心产业，深挖增长潜力。提高组织管理水平，以管理促效益。对产品更新换代，制定详细的营销计划，增强国际扩张能力，巩固市场领先地位，大力投资互联网，以实现专业出版与高新技术的完美结合。通过购并和结盟，继续实施国际扩张政策，重视人力资源的开发和利用。在进行积极的投资创新计划的同时，成本节流也是集团的一项重要任务。里德·艾尔斯维尔集团的目标是通过在科学、法律和商业领域的不断努力，增强国际扩张能力，确保向目标客户、科学家、律师和专业及商务人员提供高附加值的信息服务和解决方案，成为全球领先的信息提供服务者。同时集团还要增发股票，保持业务的持续增长，但最根本的还要依赖于互联网业务的增长。里德·艾尔斯维尔集团争取到２００２年时增长速度能够达到两位数。为了达到这一增长，里德·艾尔斯维尔集团制定了八项发展战略。（一）依托三大核心产业，深挖增长潜力科学、法律和商业是里德·艾尔斯维尔集团的３大支柱产业。随着互联网的发展，这３个领域都具有极大的增长潜力和发展机会。从集团的经营形势来看，这３个市场都十分庞大，且都保持着４％--７％的年增长率。这说明，市场需求依然巨大。里德·艾尔斯维尔集团在这３个市场上的位置十分稳固，因为集团在品牌、内容和市场研究等领域均占据领先地位。三大核心市场有着众多重要的共性，比如，市场国际化程度越来越高；都是向专业客户提供高价值的产品及服务；都在向电子化方向转变等等。更为重要的是这３个领域同在一面旗帜下，同在一个管理体制当中，因而受益匪浅。此外，由于顾客通过互联网可以更快捷地获得更广范的内容和更友善的服务，互联网正迅速成为客户获取信息及服务的首选渠道，为此，这３个领域也都在探索网络环境下可行的出版与营销手段。里德·艾尔斯维尔集团计划对市场重新进行洗牌，对那些落伍于时代和不符合目前策略的资产进行剥离。为此，数家企业将会被抛售，其中就包括ＯＡＧ环球公司（ＯＡＧＷｏｌｄｗｉｄｅ）和春之屋公司（Ｓｐｒｉｎｇｈｏｕｓｅ）。这些企业在１９９９年的收入为２亿英镑，营业利润为３３００万英镑。从短期来看，抛售这些企业势必会给集团的总收入带来负面影响；但从长期来看，这样做无疑是积极的。（二）大力改进管理水平，提高组织管理效率为了确保新战略的有效实施，确保集团在市场上的领先地位，加强集团的管理结构是非常必要的。对于里德·艾尔斯维尔集团来说尤其重要，是各项工作的重中之重。为了实现这一目标，集团制定了以下措施：１、组建三个全球性的经营实体：科学出版公司、法律出版公司和商业公司。每个实体均由一位身为董事会成员的全球首席执行官来负责经营和管理。这样做有利于把精力集中在为顾客服务的质量上。与此同时，这种管理模式将有利于集团进行国际扩张、品牌开发和产品与营销手段的升级。２、任命包括３位全球首席执行官在内的新的高层管理人员。目前，集团已经任命了科学出版公司新的全球首席执行官。法律出版公司和商业公司全球首席执行官的招募工作也已开展。由于新技术，尤其是网络技术的发展具有无限生机，为了有效协调３个部门在技术方面的合作，集团还计划任命一位全球首席技术执行官。此外，一些关键职位的任命已经