战略规划讨论会

烽火科技集团·武汉邮电科学研究院武汉烽火众智数字技术有限责任公司战略规划讨论会提纲一、战略规划意义及步骤二、战略规划的三个环节2三、适合我们的企业设计提纲3战略规划意义及步骤战略对于企业的重要意义©2012WRI41、确定未来一定时期内的战略目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。2、明确未来各个阶段的工作重点和资源需求，进而可以保持组织机构与战略的匹配性，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。3、明确未来一定时期内各城市、各业务单元的职能战略，从而使各职能部门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。4、明确企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能力，进而有利于提升企业的持久竞争力。制定公司战略规划的步骤©2012WRI5第一步是战略环境的分析和预测分析一下企业的经营特征，简单的来说就是要回答一个问题，即我们是谁？第二步是要制定目标目标是可评估、可衡量、可操作的规划，量化的目标是做到这一点的基础第三步是要确定战略执行过程中的重点重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目标第四步就是制定行动计划和划分阶段制定资金和其他资源的分配方案，规划制定后要在资金上有所侧重；要选择执行过程的衡量、审查及控制方法。各层次战略计划的侧重点各不相同公司经营中心业务单元•远景目标•长期/财务目标•业务群及业务单元组合•投资分配•大型发展机遇•业务单元组合•投资分配•相关增长机遇•创造和利用协同效应•发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争•如何竞争–价值定位–竞争优势来源•相关增长机遇汇报提纲7战略规划的三个环节内部竞争力分析战略制订财务预测市场环境分析组织结构及能力战略规划中的三个重要环节“五种力量对比”理论“SWOT”分析基于价值链的业务模型战略规划内容对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论1.决定供应商力量大小的主要因素4.决定替代威胁性的主要因素2.决定进入壁垒强弱的主要因素3.决定买方力量大小的主要因素5.决定行业内部竞争程度的主要因素2.新玩家3.买家4.替代产品1.供应商5.行业内部竞争程度©2012WRI10机会/挑战•供与求各将如何变化？•行业各环节的经济效益将如何变化•造成行业剧变额潜在契机有那些？•竞争对手将有什么举动？公司SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点•优势/弱点•公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？•削弱公司竞争力的资产/能力有那些？可用来作内部能力评价和竞争分析从各种外部因素中找出潜在的机会于挑战基于价值链的业务模型如何提高经营额和市场份额•如何进行市场细分•向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值•如何让客户认为他们付出的价钱是合理的价值定位理解价值需求选定目标选择价值产品和工艺流程设计采购制造提供价值交货和收费服务决定利益/价格比信息内容宣传价值广告促销及公关价值交付系统如何创造与交付产品和服务•如何以最低成本提供所承诺的价值•如何获取所需的能力•如何利用已有的能力•提高单个行为的效率•改善行为之间的协同性如何销售•如何让客户理解我们的价值定位•如何提升客户对于我们的价值感受•如何把价值宣传变成竞争致胜的工具提纲12适合我们的企业设计利润区十二问©2012WRI131．谁是我的客户？2．客户的偏好如何变化？3．谁应该是我的客户？4．怎样才能为客户增加价值？5．如何让客户首先选择我？6．我的盈利模型是什么？7．我目前的企业设计是怎样的？8．我真正的竞争对手是谁？9．我最难对付的竞争对手的企业设计是怎样的？10．我的下一个企业设计是什么？11．我的战略控制手段是什么？12．我的公司的价值是多少?企业设计©2012WRI14内容关键问题基本假设客户如何变化？客户的偏好是什么？企业的利润驱动因素有哪些？战略方面：（1）客户选择我能够为哪些客户创造价值？哪些客户可以让我赚钱？我希望放弃哪些客户？（2）价值获取如何为客户创造价值，从而获取其中的一个部分作为我的利润？我采用什么赢利模式？（3）差别化/战略控制为什么我选择的客户要向我购买？我的价值判断与竞争对手有何不同？特点何在？哪些战略控制手段能够抵消客户的力量？（4）业务范围我希望向客户提供何种产品和服务？我希望自己从事哪些辅助性业务？我打算将哪些业务进行转包或者外购？企业设计©2012WRI15操作方面：（1）采购政策我怎样采购？是临时性交易，还是与供应商保持长期关系？对抗性关系还是伙伴关系？（2）制造或操作系统有多少产品自己制造？有多少产品转包出去？我的制造（或服务）优势主要体现在固定成本上，还是体现在可变成本上？我需要普通的制造设备，还是最先进的制造设备？（3）资本密集度我选择资本密集，固定成本高的生产系统，还是选择资本密集度低，更加灵活的生产系统？（4）产品、技术的研究开发自行开发，还是外部采购？注重工艺流程，还是注重产品？是否注意精明地选择项目？开发速度如何？（5）销售机制依靠直销队伍？采取低成本的分销？注重账目管理？采用特许方式？还是几种方式的混合？组织方面：组织结构集中管理，还是分散管理？金字塔型组织，还是网络型组织？按功能划分，还是按业务划分，或者采取矩阵式结构？从内部提升管理人员，还是从外部引进？改变价值链方向客户销售渠道产品/服务投入、原材料资产/核心能力资产/核心能力投入、原材料产品/服务销售渠道客户偏好•购买准则•客户情绪•客户喜好•决策程序•购买时机•购买行为•客户权利•功能性需求•客户系统经济学企业盈利模式客户解决方案模式：为客户投资、设计解决方案利润时间0企业盈利模式速度模式：创新者的先行之利美元/单位产品时间成本价格企业盈利模式创业家模式：分拆成更小的利润中心，强化赢利责任，更加接近客户原有业务分拆出的业务…………分拆出的业务…………企业盈利模式专业化利润模式：低成本、高质量、优良的声誉、较短的销售期、更高的现金流入销售利润率专业化厂商“万金油”型厂商企业盈利模式基础产品模式：基础产品优势不大，但衍生产品的利润极有吸引力利润耗材/后续产品设备/基础产品企业盈利模式行业标准模式：规模收益性利润市场份额企业盈利模式品牌模式：品牌溢价收益单位产品价格品牌产品其他产品企业盈利模式独特产品模式：从独特产品的溢价中获利利润目前5年前100%企业盈利模式区域领先模式：成为区域领袖，而不是全国性公司区域市场份额不同地区盈利水平企业盈利模式价值链定位模式：利润集中于价值链某些环节企业盈利模式售后利润模式：依靠产品的售后服务和融资来获利，而不是产品本身众智谢谢！28