战略转型、把握变革、管理提升

战略转型、把握变革、管理提升----企业发展制胜之道中国钢研科技集团有限公司才让2012年11月2日企业发展的制胜之道调整依据表现形式调整程度战略转型技术进步，市场变化，产品寿命等行业切换,主线业务取舍,领域方向选择的战略变换剧烈企业变革内外部环境的变化组织架构，管理流程，人力资源配置等方面的深度调整深度管理提升已有的组织架构和业务运营基础管理方法、管理手段的改进，精细化管理普通风险管控是贯穿战略转型、企业变革和管理提升的关键。企业发展的制胜之道战略转型——基业长青的基础变革——企业发展永恒的主题管理提升——竞争取胜的保证风险管控——转型升级的关键国际经济复苏缓慢，我国GDP增速目标下调，未来5-10年企业可能要进入一个微利的时代将面临非常困难的局面。企业要生存，要发展，必须进行战略转型。一、战略转型是基业长青的基础为生存和长期发展而战增强企业活力并购重组本土市场上的行业格局剧变发现扩张和盈利的新路径战略转型的驱动因素战略转型根本性的、质的、剧烈的变革；对自我认知方式的彻底转变，企业战略、组织结构、行为方式、运行机制等方面的全方位变革;企业的一次再生，是一种寻求最佳效果的努力；面向未来的，具有较大的不确定性，也伴随着较大的风险。战略转型的时机TimingtheJumpPerformanceTimeEarlyJumpGoodJumpLateJump时机——所从事的行业即将或开始进入成熟期拟转入的行业处于导入期或成长期错过了转型点，将面临业务衰退的风险。战略转型点转型成功现有模式行业是否有发展前景行业是否有新的利润增长点企业是否具备该行业核心竞争力逐步退出获得新的核心竞争力代价是否巨大行业发展前景企业自身状况是否是否否是维持稳定是否主力发展试探发展1234战略选择取决于行业前景和企业自身状况两方面的条件战略转型方案选择精心策划的项目框架高层的强力推动注重沟通跨职能的整合详尽的方法和可行的方案强大的项目工作组完善的评价体系战略转型成功的要素年代：软件和服务二战期间：转向军需生产二战结束至20世纪50年代：军需计算机20世纪60至80年代：PC时代创业阶段：专注于穿孔卡20世纪末：IT信息服务提供商适时的战略转型，IBM一直雄踞世界500强企业前列。IBM战略转型历程对内外资源环境的正确审视向相关业务领域进行转型充足的财力支持实现转型的主要途径——引领技术创新IBM战略转型成功之道借助资本市场进行并购，迅速壮大规模，从贸易公司向实业化、多元化转型。主业相对集中，板块相对独立。七大战略业务单元——电力，地产，消费品，水泥，金融，医药，燃气。转型的主要途径——并购华润——多元化战略2009年提出“全产业链”战略转型构想——“从田间到餐桌”。产业布局：纵向一体化中粮——全产业链战略中粮——全产业链粮油食品企业战略转型及时把握业务生死趋势，适时战略转型；改头换面、脱胎换骨，才能浴火重生;要么转型，要么破产。变是永恒的，变是唯一不变的真理！不是“变”还是“不变”，而是往哪儿变、如何变、怎样变得更快更好！只有及时权变,动态调整,才能顺应时代发展。二、变革是企业发展永恒的主题变革是针对内外部环境、条件的变化，企业主动在组织架构、管理流程、人力资源配置等方面的深度调整。变革是企业的深度调整变革的时机重大政策出台，危机的爆发，技术的突破等；企业发展处于重大转折期、合并或分拆；领导人的变动。过早发动变革，很难取得多数认同；时机成熟而迟迟不采取行动，可能丧失时机而引起灾难性损失。改进:•改进流程•新的管理软件重组：•合并、分立•战略联盟重新定位:•综合成本管理•综合质量管理重构:•价值链重新设计•企业文化重新定位迅速的逐步的速度战术上的战略上的程度苹果公司的变革1997年苹果公司陷入困境后采取的措施乔布斯重回苹果；削减产品线，裁员，节省营运费用；发扬苹果的特色；开拓销售渠道；调整结盟力量。三星——东方式管控+西方式变革李健熙的“管理革命”精简机构，权利下放放眼全球，培训员工鼓励创新剥离、转卖与主业无关的公司，集中资金发展未来行情看好的业务推动产业转变，全力发展技术密集型产业三星——东方式管控+西方式变革走在市场前沿自己制造主要产品的全部电子部件“除了老婆和孩子，什么都要变！”——李健熙企业变革道法术器，因革相得架构合理，组织高效因时而变，顺势而为人尽其才，物尽其用强基固本，应对复杂严峻经营形势的需要提升企业竞争力的有力保障转变发展方式、提升发展质量和效益的迫切需要基础：已有的组织框架和业务运营基础改进：管理方法、管理手段目标：实现精细化管理与组织效率的整体提升三、管理提升是竞争取胜的保证经济扩张时期——成本高低是赚多赚少的问题紧缩时期——成本因素关系企业生死在经济形势严峻时期，企业必须高度重视管理提升工作。在市场、资金、资源都一样的竞争环境下,必须依靠管理提升，甩开对手，避免同质化竞争。管理提升——降低成本结构和系统的提升管理系统---赛车结构框架---组织结构功能组件---职能管理输出输入---资源产品控制系统---内部制度行走机构---执行监督结构和系统的提升管理人员---车手老板的尴尬；管理者的资质；外围硬件及环境系统---赛道政治、政策、法律文化、信用、机制结构化系统升级换代管理系统、管理人员、外围硬件及环境系统必须共同建设，才能实现结构化系统升级换代，形成职业化的管理平台。问题/挑战可行的策略企业能力未充分利用建立规范效益优势价格竞争与股东价值压力推广成本管理与生产效率提升缺乏客户驱动细化客户关系管理缺乏差异化的优势加大对新产品技术的投入未能充分发挥成本优势实施战略并购与外包合作供应链管理薄弱合理运用电子商务工具问题与策略央企改革国资委成立后，央企改革经历了三个阶段：1.战略整合阶段确定主业，明晰战略主线和战略方向，主辅剥离2.制度改革阶段董事会制度，法人治理结构，干部制度，决策体系3.管理提升阶段管理方式由粗放型向集约型、精细化转变，全面提升企业管理水平中央企业管理提升工作主要目标——中央企业管理方式由粗放型向集约型、精细化转变，提升管理水平；加强基础管理；提升管理现代化水平；完善管理创新机制；改善综合绩效。13个重点方面——投资决策管理，全面预算管理，全面风险管理，科技创新管理，人力资源管理，产权管理，法律管理，采购管理，安全生产管理，管理信息化，社会责任管理，党建管理，反腐倡廉管理。中央企业管理提升工作国家电网公司：“创一流管理”，“深度融合、系统诊断、专项提升、科学评价”华润集团：打造精益价值链、建设精益运营体系国家开发投资公司：“增强管控能力、提升专业化管理、落实精细化管理、提高信息化水平、完善管理创新机制、改善综合绩效”中国电信集团：开源节流、降本增效、控本经营管理提升管理科学，发展健康方法得当，重点突出产品优质，满足客户精打细算，成本低廉四、风险管控是战略转型、企业变革和管理提升的关键风险是可测定的不确定性;风险有正面与负面两方面的影响，正面可以带来收益，负面可能带来损失；经营企业就是经营风险，控制风险的最好办法就是创新发展。战略转型风险政策法律风险企业定位风险转型刚度把握的风险观念转变的风险人力资源配置的风险企业变革风险投资风险人事风险制度风险变革风险失控可能使企业人财两空变革的效果可能不会立竿见影变革的代价——调整中暂时的后退和震荡认清形势，掌握规律，持之以恒变革风险与企业盛衰管理提升风险新的管理方法与手段不适合企业自身的特点提升无效或达不到预期效果如果找不到适合自身的切入点，将劳而无功正确处理三个关系正确处理风险管理与业务拓展之间的关系风险管理主要把握：预期的收益能否实现，是否受到重大影响，影响程度多大，企业能否承受。风险管理不是束缚业务拓展。只有风险管理能力上去了，企业才更能放开手脚去市场上拼杀。正确处理三个关系正确处理风险管理职能在三道防线中的定位问题业务管理部门、一线单位风险管理部门审计部门123正确处理风险管理与内部控制之间的关系全面风险管理的对象不仅包括了执行层面的风险，也包括了各种外部的、不可控的、企业决策性的风险企业的重大风险往往来自于外部的环境，来自于企业的决策;建立内控体系，提升风险防范和应对能力。正确处理三个关系柯达发明的数码相机杀死了自己对数码相机发明后的市场形势战略误判对胶片业务的固执和对数码时代反应迟钝导致柯达百年兴盛后的陨落案例柯达——战略转型的失败者科利华的转型从教育软件起家宋朝弟曾被《福布斯》评为中国IT首富1999年通过阿城钢铁借壳上市，创下中国民企资本市场运作一大经典从2000年开始，转向互联网业务，教育软件