战略选择与实施

1第6讲战略选择与实施26.1先行案例：格兰仕的战略定位格兰仕集团的前身是广东顺德市桂洲镇的一家乡镇企业——桂洲羽绒制品厂。1991年，厂长梁庆德在其羽绒制品市场销路逐渐打开之时，发现国内羽绒制品市场的前景十分有限，于是决定寻找新的突破口。3为此，梁庆德进行了一年多的市场调查。通过调查，梁庆德发现，当时众多厂家在几乎所有的家电产品方面正进行着日趋激烈的竞争，唯有微波炉备受冷遇，而且品牌也多为外国品牌，市场容量非常有限（约为50万台）。490年代初，日本的微波炉生产厂商如夏普、三菱、松下在上海建立了合资企业，日立在福建建立了合资企业。当时一台微波炉的市场价格在3000元左右，微波炉被当作一种奢侈品，普及率很低。5经过仔细分析，梁庆德决定进入微波炉行业。他们从日本东芝公司引进当时最先进的全自动生产线，于1992年9月正式投产，1993年试产1万台，1994年产销10万台。6格兰仕非常注重产品质量，在引进东芝最先进生产线的同时，还引进了东芝的磁控管，并在企业内部建立了严格的质量管理制度，从而确保产品质量严格达到国际先进水平。在国家技术监督局进行的微波炉抽检中，格兰仕的质量总是名列前茅，优等品率达到100%。7格兰仕微波炉还顺利通过了丹麦Demko、挪威Nemko、德国GS、欧共体CE、美国UL、ISO9001质量认证。在短短的两年时间内，格兰仕建立了全国范围的销售与服务网络，通过对分销商进行筛选，不断提高渠道质量。8格兰仕还在全国上百家报纸上进行大规模的微波炉常识、菜谱、使用等知识的普及和宣传活动，与各大新闻媒体建立了良好的关系。与此同时，格兰仕还创建了立体化全过程服务模式，这个模式使员工在产品设计、质量管理、工艺创新过程中都能考虑到顾客的需求，为顾客提供满意的产品。9同时，这个模式还产生了为顾客诚心、精心，让顾客放心、安心的“四心级”服务；格兰仕的服务队伍不喝用户一口水、不吸用户一支烟、不吃用户一碗饭，全面检修，清洁保养，一地购物，全国维修，加之使人倍感亲切的回访服务，格兰仕让消费者和顾客随时感受到服务带来的方便和舒适，用格兰仕的话说，就是“努力让顾客感动”。1995年格兰仕微波炉销量达20万台，市场占有率达25.1%，成为中国第一品牌。101996年，微波炉行业挤进了越来越多的厂商，生产能力明显过剩，竞争越来越激烈。当时微波炉的市场价格在1600~2500元之间。1996年8月初，格兰仕在上海宣布全部产品让利促销，大幅降低，幅度达40%。一时间，格兰仕微波炉迅速走销；不到半月，格兰仕又在北京、南京大幅降价，并在1月之内推向全国。11最初，许多大企业都以为格兰仕降价出货退出竞争，但等到这些企业反应过来，格兰仕的市场占有率已超过35%。当年格兰仕产销量达65万台，并一次性将整个市场微波炉的市场价格打到1000元左右。121997年5月，格兰仕推出买一赠三（电饭煲、鸿运扇和微波炉专用饭煲）的促销活动，使市场竞争趋于白热化。1997年10月，格兰仕发动第二次大幅降价，降价幅度在29%~40%之间，大部分微波炉的平均价格降到1000元以下，最低价为488元，此次降价，使一大批微波炉生产企业面临灭顶之灾，而格兰仕当年的市场占有率上升到47.6%，产销量达198万台。131998年，格兰仕继续进行大规模的促销活动，并逐步将重点转移到国际市场。1998年7月，两大17升型号微波炉再度降价，平均降价幅度为24.3%。在秋交会上，格兰仕微波炉合同成交额达7000万美元，当年出口量占其总销量1/3。国内市场占有率进一步上升至61.4%，微波炉生产能力达450万台，成为世界上最大的微波炉生产厂商之一。141999年，格兰仕销售收入达30亿元，国内市场占有率升至67.1%，出口突破1.1亿美元，进入中国出口200强（国内家电企业进入出口200强的只有海尔和格兰仕两家，海尔排名169位，格兰仕排名179位）。152000年5月，格兰仕再次发动降价冲击，“新世纪”微波炉系列产品价格大幅度下调，并实施疯狂的赠送行动。6月初，中档改良型750“五朵金花”系列微波炉降幅达40%，在全国引起强烈反响。162000年，格兰仕的生产规模已达1200万台，国内市场占有率升至74.13%，销售收入达到57亿元，产品畅销全球80多个国家和地区，出口创汇2亿美元。2001年，格兰仕微波炉销量实现1200万台，销售收入70.17亿元，国内市场占有率为75%，国际市场占有率达到35%。17格兰仕的成功与它的商业模式有重要关系。简单地讲，格兰仕就是把自己定位于微波炉的全球性生产车间。由于微波炉属于技术成熟的标准化产业，成本压力成为产业全球化的主要驱动力量，中国劳动力成本的比较优势促成了世界微波炉供应链网络向中国的转移。18但是，这并不等于行业巨头们会放弃对微波炉市场的控制权，它们也将生产基地转移到中国。19中国企业要真正赢得竞争，必须将劳动力成本的比较优势转化为制造水平的优势，并将制造能力发挥到极致，从而成为行业的“制造寡头”。国际行业巨头们的模式是品牌和通路两端大，而中间的制造部分小，是一种哑铃型结构。20格兰仕则要把中间制造这个过程做强、做大、做深、做透，形成橄榄型结构，并进一步促进橄榄与哑铃的结合，使格兰仕成为世界工厂。21为了达到这一目标，格兰仕采取了一系列凌厉的价格攻势。当生产规模达到125万台时，格兰仕把出厂价格定在规模80万台企业的成本价以下；当规模达到400万台时，把出厂价调到规模为200万台的企业的生产成本以下；当格兰仕形成1200万台的生产能力时，则将出厂价降低到规模为500万台的企业成本价以下。22一系列惊心动魄的价格大战使大批的小规模企业被迫退出了市场；一些国外品牌也不得不承认自己在生产方面远远不如格兰仕，于是它们纷纷与格兰仕联手合作，把自己的生产线搬到中国来，让格兰仕统一生产，它们负责产品的推广。23结果，格兰仕只付出很小的代价就拥有了48条世界先进的微波炉生产线，世界80多家跨国企业与格兰仕建立了供需关系，格兰仕没有投入一分钱的广告费，就将自己的产品轻松打进欧美市场。24在2001年世界最大的家电博览会——法国巴黎家电展期间，法国媒体纷纷报道目前世界上最大的微波炉专业化生产企业格兰仕的绝对产业优势。25这些报道指出，目前世界上微波炉年产过百万台的企业排名依次为中国格兰仕、日本夏普、韩国三星、日本松下、美国惠而浦、美国万能、韩国金星、韩国大宇、日本三洋。格兰仕的产销规模遥遥领先，相当于几个“世界第二”的总和。欧、美、日、韩同行业的专家普遍认为，微波炉的世界已属于格兰仕。26供讨论的问题1、如何评价格兰仕将自己定位于微波炉的“全球性生产车间”？2、如何评价格兰仕发动的价格战？3、格兰仕的关键成功因素是什么？276.2三种基本竞争战略迈克尔•波特指出：长时间维持优于平均水平的经营业绩，其根本基础是持久性的竞争优势。尽管企业相对其竞争对手有很多优势和劣势，企业仍然可以拥有两种基本的竞争优势：低成本或标岐立异（差异化）。28一个企业所具有的优势和劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和差异化有所作为。成本优势和差异化又由产业结构所左右。这些优势源于企业具有比它的对手更有效地处理那五种作用力的能力。29竞争优势的两种基本形式与企业寻求获取这种优势的活动景框相结合，就可引导出在产业中创造高于平均经营业绩水平的三个基本战略：成本领先、标岐立异（差异化）和目标集聚（集中）。集聚战略有两种变形，即成本集聚和岐异集聚。这些基本战略见图4—130图6—1：三种基本战略2、标歧立异1、成本领先3B、歧异集聚3A、成本集聚竟争优势相对低成本标歧立异竟争景框广景目标狭景目标31每一种基本战略都涉及通向竞争优势的迥然不同的途径以及为建立竞争优势采用战略目标景框来框定竞争类型的选择。成本领先和岐异战略在多个产业细分的广阔范围内寻求优势，而集聚战略在一个狭窄的单个细分中寻求成本优势（成本集聚）或标岐立异（岐异集聚）。32尽管选择和推行一种基本战略远非轻而易举之事，他们却是任何产业必须认真探索的通向竞争优势的必由之路。33基本战略概念的深层含意是竞争优势为任何战略的核心所在，而创造竞争优势要求企业做出选择－－如果企业要获取竞争优势，它必须选择它所要获取的竞争优势的类型以及活动于其中的景框。“事事领先，人人满意”的想法只会导致平庸战略和低于平均水平的经营业绩，因为它常常意味着企业根本没有任何竞争优势。346.3纵向整合迈克尔•波特在《竟争战略》一书中指出：许多纵向整合的决策都是有关“生产还是购买”的，集中在这样一个决策所需的财务计算上。也就是他们专注于估计整合后的成本降低和与之相平衡所需要的投资。然而，纵向整合决策的含义要比这些广泛得多。纵向整合决策的关键不是财务计算本身，而是作为计算的原材料的数字。35决策必须超出对成本及投资要求的分析范畴，要考虑更广泛的有关整合与利用市场交易的战略问题，以及在管理一个纵向整合的实体时所遇到的能够影响整合企业成功的许多复杂管理问题。这些是很难量化的。纵向整合的利益和成本的战略意义和重要性不仅仅体现在直接的经济范畴内，而且还间接影响它的组织，这是决策的实质。36在这里，我们要考察纵向整合的经济和管理的效果，以便帮助管理者决定在一个战略环境中的纵向整合的适当程度，指导做出纵向整合或分解的决策。要找到企业纵向整合的适当程度，需要使纵向整合的经济和管理上成本达到平衡。这种平衡，以及某些特定的成本与利益本身依产业及企业的特定战略状况不同而不同。37企业执行的是部分整合政策（内部生产一部分自己需要的产品，另外一部分从外部得到），还是完全整合政策，也会影响利益与成本。另外，通过准整合，整合的许多利益有时可以在无成本发生的情况下获得。38所谓准整合，即是利用债务或共同投资以及其他方式，不要求全部的所有权，在纵向相关企业之间创造联合。这种分析框架不是一个公式，而是一种引导，着重强调纵向整合的成本和利益的重要性，提醒管理者对纵向整合可能暗伏的危险保持警惕。39为使完全的纵向整合获得利益提供多种可能的选择，这种框架还需两个方面的连接，一是对特定情况下的产业和竞争的细致分析，另一方面是通过分析企业制定的纵向整合决策进而对其战略作细致的评估。406.4多元化6.4.1相关多元化相关多元化涉及进入在价值链上存在有价值的战略匹配关系和配对点的业务。41战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司以下方面带来机会的不同经营业务之间，这些方面包括分享技术，对共同的供应商形成更强的讨价还价力量，联合生产零件和配件，分享共同的销售力量，使用同样的销售机构和同样的批发商或零售商，售后服务的联合，共同使用一个知名商标，将竞争性的有价值的技术秘诀或生产能力从一种业务转移到另一种业务，合并相似的价值链活动以获得更低的成本。42战略匹配关系可以存在于各业务价值链的任何地方：在与供应商的联系中，R&D和技术活动中，在生产、销售、营销或分销活动中。相关多元化之所以是一种有吸引力的战略，在于它代表了将存在于不同经营业务价值链之间的战略匹配关系转变成竞争优势的机会。436.4.2不相关多元化不相关多元化战略涉及进入有着确定和有吸引力的财务收益的任何行业和业务，寻求战略匹配关系则是第二位的。44尽管相关多元化会带来战略匹配利益，很多公司却选择了不相关的多元化战略，多元化进入有着丰厚利润机会的任何行业。在不相关的多元化中，不需要寻求与公司其他业务有战略匹配关系的经营领域。寻求不相关多元化的公司努力使其多元化目标确切符合行业吸引力和进入成本检验，而符合状况改善检验的条件或者不被考虑，或者被放置次要地位。45何时进行多元化，部分取决于公司在其现在行业中的增长机会，部分取决于在其他市场领域综合利用其资源、专有技能和能力的现有机会。46那些在当前经营中增长乏力，井拥有可以转向其他经营领域的能力以及扩展到其他行业领域所需的资源和管理水平的公司是最适合进行多元化经营的公司。只要一个公司正全力投入于现在所