战略采购管理

1采购战略管理Vivian YeVivian Ye20082008‐‐0707‐‐05052叶玮（Vivian–供应链管理高级讲师)•教育背景：-武汉大学:光电传输-意大利Boconniuniversity：欧洲经济-美国IR大学：领导力•职业背景：在世界500强企业专业从事十多年供应链管理，先后在Pirelli,Ingersoll-rand,Sofima等公司担任生产经理，物流经理，物料经理及供应链总监．现任CSCMP和CIPS的供应链管理讲师.•联系方式：Email:[e-mail]3教学内容安排第一部分：战略采购-采购环境分析-采购战略地位-采购定位分析-采购战略决策-采购风险管理第二部分：采购流程-采购需求规划-供应商管理-采购成本管理-订购活动控制-采购绩效评估第三部分：采购组织-采购组织结构-采购职业道德-采购谈判-采购人员绩效-采购审计41.1.1企业间关系发展趋势5传统企业关系与供应链合作关系广泛评估可增值的供应商投标评估选择范围质量保证（供应商对产品质量负全部责任）输入检查控制质量控制提供不提供技术支持信息共享（电子化连接、共享各种信息）信息专有信息交流国内和国外当地供应商的定位大小供应商规模少（少而精，可以长期紧密的合作）大量供应商数量小大供应批量开放合同（长期）单一合同性质长期、稳定、紧密合作变化频繁稳定性多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）强调价格供应商选择标准物料、服务物料相互交换的对象供应链合作关系传统企业关系比较项目61.1.2  供应链企业间合作模式长期战略合作（必须从长远的观点、战略的观点来考虑供应链管理问题）中期策略性合作（合作的规模比长期战略性合作小，但是比短期临时性合作大，是基于一定项目的合作）短期临时性合作（可以缩减过量的经常性开支，降低固定成本，同时提高劳动力的柔性，提高生产率）71.1.3供需组织间合作定位分析不是任何组织都想同其所有的供应商发展相互关系或伙伴关系.不是任何供应商都想同其所有的客户发展相互关系或伙伴关系.花钱昀多的供应商很可能就是公司应当寻找并与之建立密切关系的供应商.81.1.4供应商的分层与管理•供应商层次的划分•供应商的层次管理组织第一层供应商第二层供应商91.2采购战略地位•供应链环境下的采购角色•生产/服务战略与采购战略•采购的战略目标101.2.1供应链环境下的采购角色•为库存而采购为订单而采购•采购管理外部资源管理•一般买卖关系战略协作伙伴关系111.2.2  生产/服务战略与采购战略柔性采购分类采购与管理成批、标准采购采购特点专有技术及制造高质量、按时交货低成本、及时交货竞争优势变种变量多品种、少批量数量大、标准程度高产品特点项目或设计导向工艺导向产品导向生产特点现场作业机群式或按工艺特点流水线作业方式按定单设计生产按定单生产按库存生产生产环境121.2.3 采购的战略目标CSCMP的广义定义：向组织提供稳定的材料和服务流以满足其需要；通过同现有供应来源保持有效联系，通过发展其他供应来源以代替现有供应商或者满足紧急要求和计划的要求，来确保供应的连续性；进行有效率和明智的采购，通过符合规定的方法使每一笔开支都能获得昀好的价值；管理存货以便以昀低的成本向用户提供昀好的服务；同其他部门保持牢固的合作关系，及时提供必要的信息和服务确保整个组织的有效运行；发展员工、政策、程序和组织以确保取得前述目标。131.3采购定位分析•自制与采购决策•产品/服务采购定位分析141.3.1自制与采购决策•考虑因素–经济利益–质量保证–供应的可靠性–专利–灵活性–生产的专业化程度–其他因素151.3.1自制与采购矩阵决策变量矩阵161.3.2.1产品/服务采购定位分析杠杆供应风险价值低高高常规战略瓶颈171.3.2.2 采购定位类别战略杠杆型高高低常规型战略型瓶颈型•减少或消除价格上涨与供应不稳的风险•确保现有供应来源或寻找替代品•利用竞争优势减少整体成本•利用采购量作为谈判工具•确保可长期获得稳定的供应•着重与供应商建立关系与整合•简化并精减采购程序以提高效率•减少供应商数目并简化下订单补货的程序价值供应风险18杠杆型大高小低常规型战略型瓶颈型•减少或消除价格上涨与供应不稳的风险•确保现有供应来源或寻找替代品•利用竞争优势减少整体成本•利用采购量作为谈判工具•确保可长期获得稳定的供应•着重与供应商建立关系与整合•简化并精减采购程序以提高效率•减少供应商数目并简化下订单补货的程序价值供应风险1.3.2.3采购定位类别转移战略191.3.2.4供应商的感知定位模型吸引力程度价值发展核心维持盘剥201.4 采购战略决策•两大核心•采购战略211.4.1  两大核心战略性的采购成本管理全面采购成本管理供应链管理视角下的采购成本降低战略性的供应商选择战略性的供应源寻找战略性的评估标准战略性的供应关系221.4.2 采购战略集中采购全球采购电子采购JIT采购ESI采购第三方采购联合采购战略采购231.4.2.1集中采购减少供应商数目跨业务单元的采购量整合重新分配向各供应商采购的数量241.4.2.2联合采购多家企业间联合一起采购集小订单成大订单，获取规模采购优势减少中间环节的代理商建立采购联盟关系251.4.2.3第三方采购企业将产品或采购外包给第三方公司国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注核心竞争力。目前，美国各行业都有这样的采购联盟。比如说，美国地方政府采购联盟是一个第三方采购组织，有7000多政府机构加入了这个采购组织，使采购成本降低了15%以上。261.4.2.4ESI采购在现有采购材料中，与供应商联合研究，降低成本新品开发中，与供应商联合研究，以昀小的代价满足客户的需求271.4.2.4.1 新产品研发ESI的优势缩短产品开发周期。平均可缩短30%~50%，有效降低开发成本。供应商常常能提供更专业、性能更好、成本更低和通用性更强的设计，改进和提高产品质量。供应商的专业水平能提供更可靠的零部件，避免日后可能产生的设计更改，竞争带来的优越性。早期介入的供应商自然比其他同类供应商更具优势，更专业可靠，大大提高研发的有效性。早期介入的供应商能进一步提高自己的开发能力，从而保持领先或独特的理想供应地位。28供应商早期参与新产品研发三个函数关系图：从研发成本看供应商参与度与研发总成本29供应商早期参与新产品研发三个函数关系图：从采购的自由度角度看采购自由度与生产过程30供应商早期参与新产品研发三个函数关系图：从产品规格调整的成本角度产品规格调整的成本与生产过程311.4.2.5JIT采购基本思想：把合适的数量、合适的质量的物品、在合适的时间供应到合适的地点，昀好的满足用户的需求。准时化采购是由准时化生产衍变而来。八个“零”化管理：零缺陷零库存零交货期零故障零（无）纸文书零废料零事故零人力资源浪费321.4.2.5供应链的准时化（JIT）采购一般要求快速。可靠信息交流普通包装。没有特地说明小。标准化容器包装包装买方关心设计,供应商无创新供应商革新。强调性能宽松要求产品说明文书工作量大，改变交货期和质量的采购单多文书工作少。需要的是有能力改变交货时间和质量文书工作较低的成本。买方负责准时送货。卖方负责安排运输获得昀低价格长期合作关系，质量和合理价格协商内容收货。点货、质量验收逐渐减少，昀后消除检查工作质量。价格。交货期质量。交货期。价格供应商评价短期合作，多源供应长期合作，单源供应供应商选择大批量，送货频率低小批量，送货频率高采购批量传统采购准时化采购比较项目33美国加利福尼亚大学的研究生对汽车、电子、机械等行业JIT采购者进行效果问卷调查，调查包括3COM,HP和苹果公司在内共67家美国公司，对象为公司的采购与物料经理。10.6%特殊的政策与惯例13.6%采购的物品分类16.7%长期的合同协议19.7%进货质量25.8%部门协调30.3%适当的计划31.8%管理措施51.5%和供应商的相互关系肯定回答问题表1JIT采购成功的关键因素3410.3%提前期减少17.2%改进资金流17.2%缺货问题34.5%及时交货34.5%改进用户服务34.5%成本减少44.8%空间减少肯定回答问题表2JIT采购解决的问题357.1%特殊政策与惯例12.7%进货物品质量差16.4%采购物品的类型18.2%缺乏对供应商的激励20.0%部门之间协调性差23.6%缺乏供应商的支持肯定回答问题表3实施JIT采购困难的因素3617.8%供应商不愿频繁交货24.4%供应商太多26.7%供应商太远31.1%供应商不可靠35.6%很难找到好的供应商肯定回答问题表4与供应商有关的JIT采购问题371.4.2.6电子采购电子采购趋势电子采购操作电子采购平台电子订货系统电子采购优势电子采购风险电子采购策略38电子采购前需要做那些准备工作？39•询价单，RFI/RFP/RFQ•供应商WORKSHOP•拜访/QUALIFY供应商•确认APPLETOAPPLE•准备合同（船厂案例）•上网执行40E-SourcingandE-AuctionValvesexample,EventDetails:•Totalextensiontime96min.Totaleventtime:186min.•No.ofbids:299•Savings:DKK3.7M(11%)•ProcesssavingsinnegotiationsandanalysesExampleRFIReverseAuctionRFQAwardAnalysisProjectManagementContractManagementExecutiveDashboardSpendAnalytics411.4.2.6.1 电子采购趋势•A.T.Kearney咨询公司提供的研究报告显示，从1998 年到2002 年，全世界顶尖的100 家公司通过互联网交易的B2B 开支增加十倍•Deloitte咨询公司调查的全球200 家大企业中百分之三十已实施了初始方案，百分之六十已开始筹划或考虑电子采购方案了1998年四百亿美元2002年四千亿美元421.4.2.6.2电子采购操作•网上供应商认证•网上订单操作•网上付款操作•物流操作431.4.2.6.3电子采购平台•卖方系统–供应商建立的电子商务系统，登录免费•买方系统–企业自己控制的电子商务系统☺优势：对采购开支进行控制和跟踪缺点：需要大量资金投入和系统维护成本•第三方系统/门户–采购代理–联盟采购（相同产品数量集合）–中介市场441.4.2.6.4电子订货系统(EOS)EOS (Electronic Ordering System)批发、零售商场所发生的订货或消费记录数据通过实时连接的计算机通讯网络，即刻传至总公司、配送中心或制造商，总公司、配送中心或制造商在尽可能短时间内进行数据分析，着手进行生产、配送的准备和实施，以实现快速应对客户消费需求的变化。451.4.2.6.5电子采购优势☺显著降低采购成本☺有效提高采购效率☺获得采购主动权☺优化采购管理☺保证采购质量☺增加交易的透明度(供应商.商品.价格）☺加强供求双方之间的业务联系461.4.2.6.6电子采购风险安全性问题财税风险法律问题有效性可用性机密性完整性真实性反抵抗性可控制性审查能力471.4.2.6.7电子采购策略内部流程优化逐步实现企业内部的信息化设计开发符合企业自身特点的电子采购软件加强采购管理人员培训481.4.2.7全球/国际采购&重要性与好处&普遍问题491.4.2.7.1全球采购重要性与好处&重要性与好处Æ选择范围更广Æ成本显著降低Æ满足全球市场501.4.2.7.2全球采购普遍问题报价结构谈判与沟通价格条款国家/地区稳定性语言/文化货币/汇率质量标准付款条件511.5采购风险管理•采购风险识别•采购风险防范521.5.1采购风险识别•采购风险通常是指采购过程可能出现的一些意外情况，包括人为风险、经济风险和自然风险。•具体说来，如以下所示：–预测不准导致物料难以满