新全息-江苏省机电研究所_企业战略梳理分析报告

1企业战略梳理分析报告2第一部分：战略制定的基本方法第二部分：现状反映的战略实施瓶颈第三部分：战略目标第四部分：内部资源现状分析第五部分：外部市场环境分析第六部分：战略实施目录3一、调研金字塔结构、问卷、模块化访谈二、战略分析结构第1部分制定战略的基本方法4市场销售、财务、供应链、研发质量体系运作现状问题清单问题分解到各职能部门然后进行金字塔型的访谈高层中层各职能部门部长基层董事长（1）总经理（1）、副总（2）市场销售供应链财务体系质量研发体系客户管理、利润链流速、一体化杜邦模型评估质检流程PDCA使命、愿景、组织、人力资源，管理系统价值链分析战略认知度基础流程战略报告7人6人2人3人（18人）一、调研金字塔结构、问卷、模块化访谈其他部门5二、战略分析结构框架战略目标人力资源体系杜邦财务模型供应链管理（采购、生产、仓储）市场营销体系质量管理体系研发体系支持体系主要运作体系产业市场环境分析管理体系产业市场环境分析6第2部分现状所反映的战略实施瓶颈一、111的战略发展历程回顾与展望二、现状所反映的战略实施瓶颈三、战略实施的基础7国家拨款事业经费，主导技术为铸造、热处理国有企业化运作依托徐工集团战略规划核心流程优化人力资源管理战略指导市场研发方向企业转型业绩可持续增长我们在这里核心支撑因素耐磨材料泵、高空作业车战略产品规划江苏机电的战略发展方向一、江苏机电研究所的战略发展历程回顾与展望企业改制国家政策技术导向的产品规划资本运营（产业金融）OEM供应链管理模式市场营销体系整合8危机意识不足缺乏战略危机意识中层干部盲目乐观全员参与改善不足全员管理参与改善PDCA改善循环未导入低质量成本损耗意识不足低质量成本损耗严重，主要在于管理效率方面价值链未优化以顾客导向价值观弱化研发市场反馈机制未完善，客户价值链分析未导入中高层战略思想未统一大部分中层干部未能清晰地描述公司发展方向以及规划企业文化未能真正建立企业共同价值观尚未能实质上形成管理合力管理监控系统不足财务体系缺乏管理控制职能质量控制体系未能完善中层管理层执行能力偏弱中层的专业知识匮乏，导致执行力度不够二、现状所反映的战略实施瓶颈9•企业战略实现的坚实基础是企业（含员工）核心能力以及员工愿力的提高。•危机意识的导入、战略思想中高层共同认知、客户导向价值观、企业文化、全员参与改善、培训机制导入、低质量成本损耗意识、管理监控体系导入（财务、质量）等战略实施瓶颈的解决都有利于企业各项能力和员工愿力的全面提升，并促进企业可持续发展战略的实现。战略目标的顺利实现市场销售战略财务体系战略供应链战略(含生产)人力资源战略质量研发战略核心竞争力的持续提升能力愿力增强能力和愿力企业管理三、战略实施的基础资源10第3部分战略目标一、战略目标二、实现战略目标的几个阶段11一、战略目标•江苏机电研究所的使命：通过持续地跟踪、了解、关注耐磨材料以及相关泵、高空作业车发展的趋势和市场的深层次需求，不断开发满足市场切实需求并适合企业定位的以耐磨材料为主导并以相关主机产品为辅的产品组合，并以帮助世界范围内的耐磨材料的消费客户以及相关主机使用客户最终提升相关经济效益和社会效益作为江苏机电的最终使命。•江苏机电研究所的愿景：江苏机电将成为耐磨材料行业以及符合企业战略发展定位的主机产品行业内最为市场消费群认同的企业，致力于发展与目标消费群互为增值的伙伴关系。•江苏机电研究所的阶段性战略目标：江苏机电研究所阶段性发展目标是用5-10年的时间，形成以耐磨材料为主要核心业务，同时以高空作业车、泵为战略侧翼产业组合的发展格局，不断构筑能够支撑企业可持续经济增长的产品线组合和核心竞争力。江苏机电十年内的发展目标定位于：2005年初步建立耐磨材料国家级生产基地，同时开始引入产业金融风险投资并导入实质性管理运营，2012年成为世界级的耐磨材料供应商，适度发展其战略侧翼产业组合以作为现金牛来源。•到2005年，江苏机电研究所应达到以下战略目标：1、年销售收入达到1.8亿；2、税后利润总额超过1200万；3、耐磨材料行业内排名进入前十名；12二、实现战略目标的几个阶段2002-2003夯实规范化管理优化营销财务体系实施规范化管理，建立有效的激励与约束机制，完善人力资源管理，培养引进高素质的营销、财务管理、人力资源和供应链的管理人才，建设稳定、优秀的管理团队，降低低质量成本损耗，从而施行成本领先战略。实现从销售到营销的转变，建立稳定高效的销售渠道和营销队伍，设计切实可行的营销模式：从产品线、渠道整合、终端品牌销售力三方面构筑营销竞争力，提高美誉度，扩大市场占有率。同时完善财务管理体系。实现从财务记帐到财务管理的转变，强化管理会计的职能效应，增强财务管理对高层决策的支持功能以及对相关职能部门财务层面上的管控功能。2004-2005提升产品业务组合构筑核心竞争力通过与院校、跨国公司合作、参股以及技术专利引进、产业金融风险投资等方式，延长加深产业链条，并导入实质性的运作阶段，扩大利润空间和技术含量，提高市场占有率，维持江苏机电可持续经济增长。完善供应链上下游成本优化，推行OEM外协管理模式以支持产业规模稳定扩张。同时将内部规范化管理、战略市场导向的产品研发系统作为核心竞争力来培植，推行市场产品差异化战略。2006-2012资本运营整合资源实现低成本扩张通过股票上市、债券发行或多样化风险投资等方式为进一步资本运营募集资金通过资本运营对耐磨行业进行整合,直接或间接实现对竞争对手或上下游供应链的控制，实现相关约束多样化战略。13第4部分内部资源分析一、市场销售体系现状分析二、供应链体系现状分析三、财务体系现状分析四、人力资源体系现状分析14一、市场销售体系产品线市场链规划营销通路销售力培植营销体系问题综述华彩将从以下四个方面分析市场销售体系…..品牌地位评估15机电所贝司特海伦哲派特丰华给水厂精铸厂恒达电炉厂理化室科工贸租赁公司营销部、工程部合并泵、高空作业车抗耐磨材料政策相关利润（检测）副产品利润合并改制转出（职工控股80%）非核心相关产品价值产品链相关利润综合降低生产、营销、采购总成本市场利润空间大市场利润空间一般市场利润空间小1.1产品线市场链规划(1)（机电所业务产品组合评估）16泵高空作业车拖泵抗耐磨材料租赁业务泵车老式泵输送装置市场竞争力趋势未来高端产品3-5年现金牛业务现状成熟期衰退期萌芽期成长期利润率趋势需求上升树立标杆竞争对手现有市场渗透新市场扩张利润率趋势成长期需求上升细分市场集聚战略（差异化高端市场）低成长期市场增长平稳技术领先战略细分市场积聚战略（差异化）面对中小型公司建议未来发展策略•明确核心产品市场战略以及市场发展趋势，能保证企业可持续增长目标的实现。•不同的产品分别采用技术领先战略、差异化市场积聚战略，有利于明晰经济增长方式和资源投入比例。市场研发反馈市场细分差异化竞争市场研发反馈市场细分差异化竞争1.1产品线市场链规划(2)产业金融资本运营技术导向持续领先（资金、定单、管理、规模、技术）（技术）技术普及化差异化竞争空间不大可选择投资方向人力高空作业伸缩臂高空作业车高成长期衰退期171.1产品线市场链规划(3)泵高空作业车行业平均销售利润率（60%）江苏机电：泵销售利润率45%天地重工中小型购买消费群体（偏向私人化购买）特点：价格敏感、强调性能价格比利润偏低、应收帐款回收困难平行竞争对手（产品、目标市场）利润上升三一重工中联方圆中大型购买消费群体（偏向政府公共采购）特点：价格不太敏感、强调品牌利润偏高、应收帐款回收相对容易核心部件OEM外协趋同导致质量趋同呆帐或催收呆帐导致的净利润下降建议江苏机电在不需要投入过多资源的前提下强调价值感知体验式营销，获取一部分该市场高额利润行业平均销售利润率23%江苏机电销售利润率28%杭州爱知北方交通北京凯特利润上升伸缩臂高空作业车差异化竞争获取溢价利润否则市场份额将下降抗耐磨材料中端市场低端市场高端市场利润上升市场集中度偏低、技术壁垒高、市场前景好、销售体系、规模效应目前需要考虑解决的问题产业金融整合OEM管理模式技术导向领先年市场规模2000台（8亿））年市场规模1000台（3-4亿）年市场规模400亿18知道印象考虑价值感知传播客户忠诚度渠道管理和USP导入消费价值说服知名度导入价值感维持较关键一般可持续增长关键认知度权重：15%渠道忠诚度客户分级管理服务价值导向信用风险控制权重：35%销售力培植消费价值界定个性化服务权重：50%1.2营销通路管理和销售力培植（1）重工业行业需要加强19知名度导入渠道忠诚度客户分级管理服务价值导向信用风险评估销售力培植消费价值界定个性化服务知名度导入一般渠道经销商代理意愿偏低，靠自身技术导向销售，渠道忠诚度偏低客户ABC管理模式未完全导入，可能导致资源投入紊乱现状是凭热情做渠道服务，体现在未建立正规的市场投诉反馈机制上。未建立呆帐信用控制体系一线销售员要加强培训，销售业绩考核体系不完善对终端客户的消费价值加强分析，加强总成本的概念客户分级管理然后定位个性化服务销售终端利润节点渠道管理江苏机电营销现状面临的主要问题是：渠道忠诚度偏低，销售业绩考核体系与未来的市场渠道渗透扩张策略不相适应。信用风险评估以及客户分级管理未导入将可能导致销售资源投入紊乱和应收帐款回收风险加大。终端销售力培植尚未完善，可能会导致销售通路危机。优先改善较差-1差-2一般0良好1优秀21.2营销通路管理和销售力培植（2）20新产品旧产品新市场旧市场深度分销规划产品市场扩张产品市场扩张个人相对利益最大化公司利益最大化界定销售通路体系和销售区域绩效考核的关系，构建层级清晰的通路销售管理机制，实现公司市场扩张利益最大化。江苏机电市场销售渠道运作的四个象限的分布情况呈非均匀分布，市场销售扩张渠道相对狭隘，非系统化的销售业绩考核管理未能理顺，严重防碍公司产品市场扩张利益最大化的销售盈利战略模型。1.2、营销通路管理和销售力培植（3）江苏机电市场运作通路与销售业绩管理的分析21采取行动以避免灾难或解决冲突放手让受威胁的渠道自行衰退寻找机会安抚受威胁的渠道不做任何事情目前或潜在批量及利润的受影响程度破坏性冲突的可能性高低高低1.2、营销通路管理和销售力培植（4）利用自身终端品牌实力抗衡引进新的分销渠道，进行市场扩张进行销售业绩考核体系与分销通路整合转变江苏机电通路危机评估江苏机电通路评估所在位置技术驱动（高空作业车）市场驱动（泵）技术与资本运营驱动（耐磨材料）战略导向的人力资源管理规范化流程22决策者采购者使用者战略营销行为的铁三角关系,互相影响决策的权重在不同行业中是不一样的。江苏机电所处的重工业行业更加强调使用者与采购者、决策者的采购互动关系，江苏机电需要加强对使用者价值感知的营销力度。（如高空作业车）重工业行业战略渠道营销的购买三角模型1.2、营销通路管理和销售力培植（5）50%20%30%23江苏机电战略营销的总成本分布供应链模块营销模块消费者使用传统意义的营销费用营销的总成本（降低低质量成本损耗）优化库存ABC管理动态采购评估系统供应商评估体系质量管控体系降低消费者使用成本、维护成本、故障滞留成本、购买成本、提高客户转换成本、江苏机电战略营销总成本分布所导出的关键控制点江苏机电投入资源偏少江苏机电营销后端消耗成本大客户分级管理信用额度管理销售深度分销与市场扩张销售力培植销售业绩考核1.2、营销通路管理和销售力培植（6）24强调客户价值感，协助降低客户总成本战略营销的客户总成本•价格高但总成本低（故障率、维修速度、寿命、二手市场价格）•主动协助客户降低其他成本（如订购交易成本）高端竞争在乎于价值的竞争，而非价格的竞争1.2、营销通路管理和销售力培植（7）江苏机电在泵、高空作业车、抗耐磨材料三方面业务应该建立以客户价值导向为基准的营销体系，从而获得持续的竞争能力。251.2江苏机电品牌地位评估（4）渐进式标志名称认知度品牌强大的品牌渐进式特征购买方便广告认知独特的价值定位忠诚度高、强调品牌价值感个性化服务不断增加的价值感利润增加30%利润增加50%营销整合体系（产