新跨国公司战略（PPT45页)

跨国公司的经营战略跨国公司的战略联盟跨国公司的并购跨国公司之间的战略竞争12一、全球背景下的战略选择企业在实现国际化和开展全球市场竞争时面临两种竞争压力：降低成本本土化避税天堂——开曼群岛开曼群岛在1978年获得了一个皇家法令，法令规定永远豁免开曼群岛的缴税义务，故而，开曼群岛完全没有直接税收，无论是对个人、公司还是信托行业都不征任何直接税。所以，它也获得了“避税天堂”的美称。也是世界第四大金融中心。全世界最大的25家银行都在开曼设有子公司或分支机构。岛内的金融业、信托业总资产已超过2,500亿美元，占欧洲美元交易总额的7%。每年平均约有4,300家公司在此注册成立。全球700多家银行在开曼群岛都有分支机构。目前，岛内税种只有进口税、印花税、工商登记税、旅游者税等几个简单税种。几十年来没有开征过个人所得税、公司所得税、资本利得税、不动产税、遗产税等直接税。外汇进出自由，各部门对投资者的金融信息更是守口如瓶。优惠的税收政策是该岛吸引外资的最大优势。耐克的“轻资产运营”模式在美国俄勒冈州的比弗顿市，四层楼高的耐克总部里却看不见一双鞋。员工们只忙着做两件事：一件事是建立全球营销网络，另一件事是管理它遍布全球的子公司。所谓“轻资产运营”模式，就是将产品制造（贴牌加工，俗称OEM方式）和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等业务；市场推广主要采用产品明星代言和广告的方式。“轻资产运营”模式可以降低公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资本回报率。这就是典型的跨国界组合产业链价值的行为。据耐克公司网站介绍，运动鞋对劳动力成本比较敏感，企业必须把劳动力成本控制在24%以内，才有竞争力。过去30多年，耐克的生产基地就像候鸟一样，顺应各地成本的变化，不断迁移——最早设在日本；后来移到了韩国和中国台湾；此后迁至菲律宾、泰国、马来西亚和中国香港；1981年，耐克在中国和印度之间权衡，选择了在中国生产运动鞋，直到中国2010年被越南超过。11全球战略多国战略跨国战略国际战略本土适应压力高低成本压力大小弱调整强调整分散区位集中区位全球背景下的战略：12一、国际战略（internationalstrategy）又称母国中心主义战略：指向国外市场转让当地竞争者缺少的技能和产品，利用母国的创新来提高海外子公司的竞争地位。依靠转移母公司开发的有价值的技能和产品来实现价值（价值创造与价值实现）。•价值链中支持活动放到母国，而将基本活动广泛分布于每一个有业务的主要国家，海外子公司的竞争地位依赖母国的创新（如同维农的产品生命周期理论）。•总部保持对营销和产品战略的严密控制。地方化的产品和营销策略是有限的。典型企业：麦当劳，IBM，宝洁（P&G)，沃尔玛、微软、卡夫、辉瑞（Pfizer),GE、爱立信等。13如微软：(在59个国家拥有80多家子公司，海外员工占1/3，海外营业收入占52%））新产品的核心开发与设计都在华盛顿州的雷德蒙德校园内，负责编写大多数源代码；各国子公司可以制定自己的营销和分销策略，产品可以部分改造，以顾及一些基本的地区差异，如语言和字母系统等。如宝洁：在世界主要市场上生产和销售的产品基本上是美国母公司开发的差异化产品，广告词也都在美国制定。适宜于：企业的核心能力突出，而国外市场的当地竞争者又缺少这种能力；企业面临的本土化压力和成本压力相对较弱。瑞典宜家（IKEA）的国际战理念：无论在世界何地经营，都应销售“典型的瑞典式”的基本产品系列。--瑞典总部和设计小组决定销售计划；--国际广告宣传也强调瑞典根基；--店铺坚持用“瑞典的”蓝色和金色基调布置。1974年：10个店铺，其中只有一个在斯堪的纳维亚以外。年收益2.1亿美元。1999年：在29个国家开了150家商场，员工5.3万人（最新7万人）。2003年全球销售额超过100亿欧元。1997年销售额分布：11%瑞典，29.6%德国，42.5%西欧其他国家，14.4%北美。全球筹供：65个国家和2400家企业为其供应商。低成本结构：--标准化产品--规模经济--减少客户服务北美的打击1985-1996年间，北美开张26家商店。起初并未迅速盈利——汇率和规格尺寸问题。1991年调整产品，适应美国人情趣。当地生产——当地供应商品从1990年的15%提高到1997年的45%；1/3的产品完全为美国市场设计。1990-1994年北美销售额增至原来的3倍，达4.8亿美元，到1997年达9亿美元。14优点：集中管理、节约成本缺点：产品对东道国当地市场适应能力差1516二、多国战略(multidomesticstratege)•最大程度上追求本土适应(注重收入效应）--广泛地改造所提供的产品和营销策略，以适应不同的国别条件。--资产和资源广泛地分散，在主要国家市场中建立一整套价值创造活动，包括生产、营销和研发。--公司高度分权，海外子公司自给自足。•缺点：--资源分散造成成本上升--子公司自主能力强，不利于子公司间的协作和知识共享以及企业形象的统一性。•适宜于——按行业——食品，日用品；国家、地区——欧洲企业企业——联合利华，飞利浦，ITT17•典型的公司许多欧洲公司如联合利华，帝国化学工业公司（ICI），飞利浦，雀巢传统上采用此战略。--通用汽车公司传统上为多国公司，特别是在欧洲，各国子公司为分散的联盟，各自为政。--飞利浦公司NV子公司在20世纪70年代后期在录像机行业中建立了V2000制式，并想作为标准推广，但遭到了失败（美国的子公司拒绝采用，相反购买由松下公司生产的VHS制式录像机，并贴上自己的标签。）18三、全球战略(globalstrategy)全球战略（globalstrategy）指跨国公司从全球角度出发，利用不同国家和地区的区位比较优势，把价值链的各个环节和职能加以分散和配置，有机的结合，实现综合一体化的经营，努力降低成本，获得长期利益。因此，采取全球战略的企业强调的是增加盈利能力。--生产、营销和研究与开发活动集中于若干个有利的区位。--往往不随地区条件而改变产品供应和营销策略，在全世界销售标准化产品。--在灵活反应能力和学习能力上有所损失；面临贸易壁垒；汇率风险等。•适宜于降低成本压力高而本土化压力较小的产业或企业。--如家电、半导体产业。英特尔，TI和摩托罗拉--不适合消费品行业：如汽车、收音机、加工食品等。19四、跨国战略(TransnationalStrategy)•为了获取全球竞争优势，成本与收益必须同时管理，创新与效率同样重要，鼓励组织的许多部分致力于创新。•全球学习的组织：--核心资产的开发在世界任何一个子公司都可能，--技能和产品供应流向不是单向的，而是多向的。确立全球竞争优势，必须实现所有目标：1.全球效率2.多国适应性3.世界范围的学习能力向母国集中的资源和能力保证规模经济；保护特定的核心竞争能力；提供对全体管理人员的必要监督：如基础研究，核心技术，财务职能，国际管理发展责任（对高层管理者的控制）在母国以外集中使用的资源——中心外集中生产劳动密集型的产品生产和生产工程——低工资区位；某项特别技术的研究开发资源和活动——日本、美国、德国等先进国家；在地域或区域上分散(decentralization)潜在的规模经济小于从更高程度的差异化和市场敏感性中获得的利益，或由于创造灵活性和为降低风险、避免依赖单一设施的需要，有些生产经营设施的配置要适当地予以分散。2021卡特彼勒公司建筑机械、工程机械。竞争对手为日本的小松、日立。面临高成本压力、地区适应压力。从1979年起采取该战略。•重新设计产品，以提高零部件的通用性。并在有利的区位投资建设几家大规模的零部件制造厂。全球每一个主要市场的装配厂提供集中制造的零部件。又增添地区产品特色，根据地区特点对最终产品进行改制。•1997年人均产出翻番，大大降低成本。而日本竞争对手抱住以日本为中心的全球战略不放。不仅夹失了成本优势，也把市场份额让给了卡特彼勒。22联合利华公司典型的多国公司，现在更多地转向跨国战略。对其洗涤剂业务进行合理化改造。•1980年代，在欧洲有17处不同的自我控制的洗涤剂生产点，造成资产和营销上的巨大重复。由于过度分散，在全欧洲引入一种新产品需要长达四年的时间。•将欧洲洗涤剂经营点结合成一个单一的实体，把生产放在几家注重成本效益的工厂中，并在整个欧洲使用标准化的包装和广告。每年节省成本2亿美元。•与此同时，尊重各国的分销渠道和品牌知名度的国别差异，仍要保持一定的本土化。23表四种战略的优缺点战略优点缺点全球战略通过集中化、全球规模运营建立成本优势l利用经验曲线效应l利用区位经济l缺乏本土适应国际战略通过全球范围的分散和适应来利用母公司的知识和能力l向国外市场转移独特的能力l缺乏本土适应l不能实现区位经济l不能利用经验曲线效应多国战略通过强大的、随机应变的和开拓性的运营建立灵活性，以对国家差别做出反应l根据本土化要求提供改制的产品和特定的营销服务l不能实现区位经济l不能利用经验曲线效应l不能向国外市场转移独特的能力跨国战略同时发展全球效率、灵活性和全还需范围的学习能力l利用经验曲线效应l利用区位经济l根据本土化压力提供改制的产品和特定的营销l收到全球学习的效益l因组织问题而难以贯彻实施第二节跨国企业的市场策略跨国企业在开拓市场方面会各种各样的选择，即可以采取很多不同的市场策略，如市场领导者策略、市场挑战者策略、市场追随者策略、市场后起者策略、市场地域分布策略、市场扩展策略等，以期适应愈演愈烈的国际市场竞争环境，并达到利润最大化的目标。1.市场策略的类型（1）市场领导者策略（2）市场挑战者策略（3）市场追随者策略（4）市场后起者策略（5）市场地域分布策略2.进入目标市场的方式对目标市场的选择要考察的因素包括:东道国的政治环境、经济政策的稳定性，自由市场体系的运行，消费者当前的购买力和未来福利，市场规模，当地竞争产品的特点，产品对当地市场的适应力，特别是东道国的经济增长能力。进入目标市场的方式主要有如下几种：（1）出口模式(Exporting）（2）交钥匙工程(Turn-keyProject)（3）许可证协议（LicensingAgreement）（4）特许专营(Franchhising)（5）合资经营（JointVenture）（6）全股子公司(Wholly-ownedSubsidiaries)3.市场扩展策略（1）“滚雪球”策略指在跨国公司现有市场所处的同一地理区域内继续扩展，占领了该区域的所有市场后再转向另一个新的区域。这样做的好处是，同一地区内的市场通常具有一定的共性。这种战略也有利于企业总部对海外业务管理。（2）“采蘑菇”策略指一种跨区域的跳跃式扩展方式。跨国公司选择下一个市场时并不考虑前一个市场的地理因素、文化因素或已取得的在该地区的经营经验，而是以目标市场本身的条件来判断。这种战略具体可以表现为按市场容量为序，先进入最大市场，然后进入次大市场，或者按竞争需要，先占领对建立企业全球市场优势最重要的关键市场。4.市场退出策略（1）主动退出策略指跨国公司在东道国企业的总体、长远利润偏低，或是产品生产条件和市场经营状况不佳的情况下，主动撤资，退出市场。（2）进攻性退出策略指跨国公司为了在其内部调整资源配置，更好地实现资源的合理性和高效率，而对某些经济效益差、竞争力量弱的子公司实施停产，以支持其全球战略目标。（3）被迫退出策略指东道国的外部环境恶化，跨国公司无法继续经营，被迫退出该市场。另外，当产品已处于生命周期的成熟期或衰退期时，由于产品失去竞争力，这时也不得不采取退出策略，转向其他新产品的研发。10.2跨国公司的战略联盟战略联盟（StrategicAlliances）是指两个或两个以上的跨国公司，出于对整个世界市场的预期目标和企业各自总体经营目标的需要，以签订长期或短期契约为形式而建立的局部性相互协作、彼此互补的合伙、合作的一种联合经营方式。10.2.1战略联盟的主要形式根据联盟成员之间的依赖程度来划分，可以有以下3种形式：非正式的国际合作联盟正式