方振邦第二章战略性绩效

第二章战略性绩效管理的工具与技术教学重点：目标管理的基本内涵、实施，标杆管理的含义、类型、实施，关键绩效指标的内涵、体系，平衡计分卡的产生和发展，主要特点，使命、核心价值观、愿景和战略，平衡计分卡的四个层面，利用战略地图规划战略。绩效管理工具的发展演变表现性评价平衡计分卡（TheBalancedScoreCard，BSC）关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators,KPI）目标管理（ManagementbyObjectives,MBO）关注经营功能在纵向不断提升评价内容范围在横向不断拓展哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人。调查结果如下：3%10%60%27%有清晰且长期的目标有清晰且短期的目标有较模糊的目标无目标二十五年来几乎都不曾更改过自己的人生目标，他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会各界的顶尖人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英。二十五年后大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等。几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活、工作，但他们没有什么特别的业绩几乎都生活在社会的最底层，他们都过得很不如意，常常失业，靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会、抱怨世界。3%10%60%27%第一节目标管理(managementbyobjectives,MBO)一目标管理（MBO）产生的背景：二战后世界经济振兴的需求，传统的管理思想出现了弊端。Peter·drucker在1954年于其名著《管理实践》中最先提出来的，其后他又提出了“目标管理和自我控制的主张”“并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标,才能确定每个人的工作”------所以“企业的使命和任务必须转化为目标”,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。目标管理在二次世界大战后，西方经济由恢复转向迅速发展的时期，得到迅速利用美国到日本再到西欧.二目标管理与传统目标的区别:1目标管理的核心动力是激励理论。2目标是整体目标与个人目标的充分结合。3目标管理强调的是宏观管理与自我管理目标管理的核心思想：通过确定目标，制定措施，分解目标，落实措施，安排进度，组织实施，考核等企业自我控制手段来达到管理目的。目标管理和自我控制的最大优点：以目标给人带来的自我控制力取代他人支配式的管理控制方式，从而激发人的最大潜力，把事情办好。三目标管理法的实施程序1、目标设定2、确定目标达成的时间框架3、实际绩效水平与绩效目标相比较4、设定新的目标明确组织战略，自上而下逐级分解组织目标上下共同制定各层级绩效目标上下级就绩效标准及如何测量达成共识确定各项绩效目标的重要程度确定各项绩效指标的重要程度上下级就绩效目标的完成时间、期限进行沟通并确认发现异常的绩效水平并分析产生原因上下级就绩效改进达成共识制订解决办法和矫正方案为目标修正提供反馈信息根据组织战略及考核结果，调整绩效目标为新一轮绩效循环设立绩效标准上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识实施评价反馈目标设定举例我要减肥；我要发财；我要学好英语。我想要实现什么我要减肥；我要提高月收入；我要学好英语；我要怎样实现它你可以再问这两个问题：“我要怎么做”和“那我该做怎么”。举例：愿望：我要减肥我要怎么做：通过锻炼那我该做怎么：坚持有氧运动，如跑步、跳绳我要取得什么样的结果你要怎样衡量自己的目标成果，怎样才算是达到了目标呢？所以你要确定自己的目标要取得什么样的结果。减肥20斤；月收入达到5000元；考过大学英语6级。一个成功的目标将前面三步的内容总结起来就是一个成功的目标了：我坚持每天做45分钟有氧运动，达到减肥20斤；我要学习更多的销售方法，从而提高个人销售额，使月收入达到5000元；我要每天背20个单词，做2篇阅读理解，在年底通过英语6级。1目标设定：目标分类一是按照作用不同：经营目标：销售额，费用额，利润等。管理目标:客户保有率，产品合格率等。二是按照管理层级：公司目标、部门目标、个人目标。三是评价方法的客观性：定量目标、定性目标。1目标设定:目标的分解剥洋葱法大目标小目标更小目标即时目标多树叉法树干代表大目标每一个树枝代表小目标叶子代表即时的目标，即现在要做的每一件事1按时间顺序分解。2按时间关系分解（1）按惯例层次的纵向分解。（2）按职能部门的横向分解。企业管理中的目标分解目标可行性的评估在目标管理课程上，有个同学举手问老师：“老师，我的目标是在一年内挣够100万，请问我应该如何计划我的目标呢？”老师便问他：“你相不相信你能达成”。他回到：“我相信”。老师又问：“那你知不知道要通过哪行业来完成。”他说：“我现在从事保险行业”。老师接着又问他：“那你相不相信保险行业能帮你实现这个目标”。他又说：“只要我努力，就一定能实现”。“我们来看看，你要为自己的目标作出多大的努力？”“根据我们的提成比例，100万的佣金大概要300万的业绩。一年，300万，一个月，25万，一天，8300元业绩。”我说：“每一天8300元业绩，大概要拜访多少个客户”。“大概要50个人”“那么一天要50个人，一个月1500，一年呢，就要拜访18000个客户”老师接着又问他：“请问你现在有没有18000个A类客户？”他说没有，“如果没有的话，就要靠陌生拜访，请问一个陌生拜访大概要花多长时间呢？”他说“至少20分钟。”老师又说：“”每个人要谈20分钟，每天要谈50个人，每天要花16个小时在与客户交谈上，这还不算路途时间。请问你能不能做到。”他说：“不能”目标可行性的评估目标不是凭空想象的，他需要凭着一个能达成目标的可行的计划而定。计划是目标的度量仪。避免：将没有量化、没有时间限想法当成目标目标管理系统是否成功，目标陈述是关键之一目标必须是上下级员工一致认同的目标必须符合SMART原则S-Specific;M-Measurable;A-Attainable;R-Relevant;T-Timebound目标需要有适度的挑战性目标最好存在于一完整的工作任务中目标越少越好(合并指标或者采用新指标替代)2、确定目标达成的时间框架目标管理强调“自我控制”，但绝不放弃管理控制。是用双向沟通代替了专制管理，通过确定绩效目标达成时间的有效约束，有效保证组织目标的实现。3、实际绩效水平与目标相比较发现异常的绩效水平并分析产生原因上下级就绩效改进达成共识制订解决办法和矫正方案为目标修正提供反馈信息4、设定新的绩效目标根据组织战略及考核结果，调整绩效目标为新一轮绩效循环设立绩效标准上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识设立绩效目标的7个步骤确定目标完成的日期第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步列出实现目标所需要的技能和授权第五步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解法第四步检验目标是否与上司的目标一致第三步制订符合SMART原则的目标第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达第一步步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达例：某医药企业在2011年12月底制订的2012年公司发展目标是：目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50%；目标二：开发3个以上国家一类新药品种,并进入国家医药目录；目标三：2012年6月前完成GMP认证；目标四：公司的营业收入增长60%,达到3.8亿元；目标五：OTC药品销售达到公司营业收入的50%；目标六：实现公司的股份制改革，并力争实现在二板上市。步骤二，制订符合SMART原则的目标例：根据公司2012年度发展目标，任经理制订出人力资源部2012年度工作目标如下：目标一：在2011年12月底以前制订出2012年度公司人力资源规划；目标二：在2012年3月底以前完成OTC销售队伍、新药开发队伍的招聘工作；目标三：在2012年4月底以前制订出公司新的考核制度；目标四：在2012年3月底制订出公司年度培训计划并按计划开始实施。步骤二，在这里经常出现的问题：第一，不符合SMART原则：特别值得注意的是对于人力资源部来说制订的大多数目标都是定性的，最容易出现无法衡量的问题，所以，这里必须对每一个定性的目标同时制订出相应的工作标准。第二，注意目标之间的冲突。步骤三，检验目标是否与上司的目标一致在这里经常出现的问题：上层目标中的“上层”是谁？这一点常常被人们所忽略，从而导致目标的偏离。例：在医药公司中，对于人力资源的任经理来说，所谓的“上层”可能是指：公司、董事会、总经理、人事副总步骤四，列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法例：任经理的目标得到了上司确认之后，任经理需要列出和找到：目标一：在2011年12月底以前制订出公司2012年公司人力资源规划。问题一：时间不充分——公司的发展目标12月31日才能基本确定,显然在此日期前制订出人力资源规划时间不够。解决方法：与人事副总确认人力资源规划在公司发展目标制订完成后1个月内完成。问题二：没有工作先例——公司以前没有制订过人力资源规划，那么，第一次制订该规划，它的工作标准是什么不清楚，到时候很可能与上司扯皮。解决方法：参照A公司人力资源规划进行。步骤五，列出实现目标所需要的技能和授权例：任经理实现自己所制订的目标，需要的知识和技能有：人力规划技能解决办法：在同行业中寻找一份人力资源规划书；聘用专业的人力资源公司；招聘与面试技术（已具备）目标管理考核技术解决办法：参加专题培训，尽快学会应用；步骤六，列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源例：任经理为达到以上目标，需要合作的对象有：·销售副总确认销售队伍招聘计划·销售经理确认招聘人员所需的条件，招聘的程序·市场经理确认招聘人员所需的条件，招聘的程序·研发中心主任确认招聘人员所需的条件，招聘的程序·生产厂厂长确认生产厂培训计划以及新的考核办法·行政部经理确认培训时的软硬件支持·总办主任起草有关的制度、通知、文件·财务部经理确认以上计划的预算·GMP推广办主任确认GMP所需的支持人员……………步骤六任经理为达到以上目标，需要的外部资源有：有一定的预算保证专业的人力资源公司（包括猎头公司、培训公司、管理顾问公司）同行业公司的支持…………步骤六，在这里经常出现的问题：第一，常常忽视对合作对象和外部资源的考虑；第二，常常忘记与合作对象进行沟通和交流了解双方相互的期望。步骤七，确定目标完成的日期对目标管理法的评价目标管理在全世界被广泛应用，作为一种绩效考核工具，目标管理的有效性得到了广泛的认可。对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。有助于改进组织结构的职责分工启发自觉性，调动员工的主动性、积极性和创造性较为公平相当适用且费用不高促进了员工和主管之间的意见交流和相互了解，改善了组织内部的人际关系目标难以制订目标商定可能会带来管理成本的上升目标管理倾向于Y理论，对员工的动机作了过分乐观的假设缺乏必要的行为指导倾向于聚焦短期目标经常不能被使用者接纳优势缺陷案例分析：诸葛亮的烦恼诸葛亮经过几个轮回的投胎做人，仍改不了凡事躬亲的习惯。最近一次，因为村里把地都租给外商办厂了，已经无地可耕，于是应聘进了一间电子厂做主管，但老习惯依旧没变。为了提高管理水平，公司派他出去参加一个管理培训。经过两周的管理技能训练，回到工厂的诸葛亮急切希望运用到新学习的知识和技能。诸葛亮星期一早上上班时，上周学的自我管理课程还历历在目。“我原来的管理方法确实需要改进一下”。他原来去参加管理训练之前，就遗留下许多问题没有解决。而眼下，部门里又冒出许多问题急待解决。案例分析：诸葛亮的烦恼有一个问题老板催促了好几次，诸葛亮也觉得不能再拖下去了。他想：“这一定又是我采用自主管理办法的好机会，他们一定会同意我这么做的。事实上，他们对于自己所做的工