易讯网战略管理分析

Amazon电商之争—易讯的案例分析TwitterFacebookSINAAppleAmazonTwitterFacebookSINAApple目录企业概况简介战略制定的背景和目的战略分析战略选择战略实施与执行AmazonTwitterFacebookSINAApple一、企业概况和简介易迅网由易迅电子商务发展有限公司于2006年创建，公司总部坐落于上海。公司由创业初期发展至今已经拥有员工近两千人，销售额预计2011年将达到30亿。易迅通过强大的大规模集约采购优势、丰富的电子商务管理服务经验和最先进的互联网技术为用户提供最新最好的时尚精选商品。易迅一直以来以“诚信”作为公司和每位员工的行为准则，以“公平，尊重，包容”作为公司和员工的价值观，以“超越客户期望”为目标，致力于为用户提供丰富的商品选择、便捷的购物方式和完善的售后服务，打造更好的E时代购物体验。2010年引入腾讯战略合作伙伴，依托腾讯强大的客户群和资源渠道，力图打造新易迅、新体验。AmazonTwitterFacebookSINAApple二、战略制定的背景和目的电商“三国杀”：京东大家电“三年零毛利”挑战国美苏宁电商疯狂的价格促销信息让你的视线无法逃避，漫天飞的低价让利促销信息，让消费者一次次的激动，电商的疯狂愈演愈烈，似乎让整个销售行业的生态链彻底颠覆。在网上购物越来越风行的年代，电商之间的竞争愈来愈趋近于白热化，怎样异军突起，占有更大的市场份额，是每个电商都在思考的问题，想要在这块蛋糕中分得更大的一块，需要电商企业认清市场的形势，根据自身特点制定合理的战略，为自己的发展获得更大的契机。本次案例也是通过分析电子商务行业的环境和易讯企业自己的状况，对易讯现在如何在竞争中生存以及未来如何迅速发展作出分析。AmazonTwitterFacebookSINAApple三、战略分析PEST分析（宏观环境）行业环境分析经营环境和竞争环境分析外部环境1、外部环境分析AmazonTwitterFacebookSINAApple社会经济政治技术PEST分析法•经济发展水平•当前经济状况•缩短产品生命周期•方面对客户进行分析•政策支持•法律规范•人口因素•消费心理•生活方式AmazonTwitterFacebookSINAApple行业环境分析1、行业生命周期：成长型2、波特五力模型潜在进入者（没有较高的进入壁垒）替代品威胁（各种实体店的销售）供应商供应价格的不同实行差别定价，对于销售量比较大的商户给予的价格比较低。购买方转换成本比较低；比较好的比价能力和议价能力；购买的产品和服务容易被替代。行业内竞争对手竞争者数量多，实力强；行业增长率高，份额争夺激烈AmazonTwitterFacebookSINAApple经营环境和竞争环境分析市场分析融资分析劳动力市场分析AmazonTwitterFacebookSINAAppleAmazonTwitterFacebookSINAAppleAmazonTwitterFacebookSINAApple据中国电子商务研究中心数据监测显示：近年来3C网络购物市场增长迅猛。2011年3C网购市场交易规模达1681.2亿元，同比增长80%。中国电子商务研究中心预计到2013年3C网络购物市场规模将达3513.7亿元。AmazonTwitterFacebookSINAAppleAmazonTwitterFacebookSINAAppleAmazonTwitterFacebookSINAApple随着中国经济飞速发展，中国劳动力成本上涨无法避免，原因在于供求关系，而非血汗工厂中工人意识的觉醒。中国曾经拥有大量廉价劳动力，但目前中国已到达刘易斯拐点，劳动力优势随之消失，同时出现的还有工资、消费的上升和通胀的加剧。目前从现象看，劳动力短缺和工资上涨的情况已经比较明显；从供求了明显转变，未来中国劳动力供应将长期整体趋紧。另外，中国目前的劳动力还是金字塔型结构，高端人才少，低端人才多，企业中的高管整体还是处于供不应求的趋势。劳动力市场状况分析AmazonTwitterFacebookSINAApple总结：一、易讯现在处于一个比较好的发展环境，市场不断扩大二、技术条件促使产品更新较快，需要及时变换销售产品三、易讯拥有强势的竞争对手和大量的潜在对手四、实体店仍然在销售中占据主体地位五、有望获得风险投资的资金投入，更好的扩大六、劳动力成本的提高迫使易讯要对人员进行优化AmazonTwitterFacebookSINAApple2、内部环境分析一、二、SWOT分析价值链分析AmazonTwitterFacebookSINAAppleSWOT分析优势1、集中资源，以小博大2、区域布网，逐步扩展3、一日三送，细节制胜4、合理的价格劣势1、知名度低，影响力比较小2、短期内逐步扩张，仓储作业模式跟不上业务增长3、对于物流配送体系缺少掌控力4、人才紧缺机会1、中国网民基数大，网购日益风行2、电商行业发展势头迅猛3、居民收入水平变高，消费能力增强威胁1、同行业竞争对手实力强劲，行业竞争激烈2、很多线下企业加入到线上销售的竞争中来3、国内物流发展速度完全跟不上电商发展速度AmazonTwitterFacebookSINAApple价值链分析B2C企业最核心的环节为供应和发运环节。采购产品的成本和发运的成本是一个企业能不能实现利润的关键环节。AmazonTwitterFacebookSINAApple总结：一、区域化发展，资源集中；二、物流体系不健全，成本比较高；三、知名度较低，且主要在长三角地区；四、电商产品竞争强，利润逐步透明；五、采购成本和物流成本成为最大制约。三、战略选择目前的问题：一、面对淘宝、京东等巨头和苏宁、国美的转型，如何在竞争中生存？二、如何减少自己的成本，形成自己的竞争优势？三、如何调整自己销售的产品结构，实现资源最优化配置？四、采用什么样的营销战略，提高自己的知名度和利润？AmazonTwitterFacebookSINAAppleAmazonTwitterFacebookSINAApple一体化成长战略：横向一体化和纵向一体化集中化战略：集中化成本领先战略财务战略营销战略职能战略公司战略公司战略战略选择AmazonTwitterFacebookSINAApple四、战略执行1、联营合作。淘宝、京东为首的B2C平台占据了市场的大部分份额，中小企业只有联合才能拥有一席之地。与腾讯的拍拍平台合作，同时积极与拉手、高朋等团购网站联合。2、并购或者入股供应商。目前国内有很多刚兴起的数码产品开发商，通过向这些软件开发商注资或者控股，压缩自己的成本。例如忆捷公司等。3、投资软件开发领域。向部分软件开发商投资开发软件，使得其软件为易讯网宣传。向金山软件、趋势科技等病毒防护软件投资，并通过自己的网站为他们宣传，实现共赢。4、扩大市场。仅依靠华东市场是不可能让企业发展壮大，所以必须制定扩张战略。从长三角——珠三角/京津唐——华中、华南、华北地区——全国。一体化战略：AmazonTwitterFacebookSINAApple1、建立快速的物流系统采用不同的时间和方式进行配送，减少过剩产能，有效转移剩余劳动力。2、减少存货时间和仓储成本通过汇总客户的决策时间，提前准备货物转移，减少仓储成本。与供应商建立关系，转移自己的存货成本。3、精细化管理建立一种物流配送模块，详细拟定路线和时间。建立客户数据分析库，对于客户的消费实力和区域的消费水平分析。成本：AmazonTwitterFacebookSINAApple财务投资：波士顿矩阵：现金牛产品——数码产品；明星产品——票务旅游；问题产品——办公用品；痩狗——珠宝类产品。AmazonTwitterFacebookSINAApple营销：1、病毒式营销病毒式营销利用的是用户口碑传播的原理，在互联网上，这种“口碑传播”更为方便，可以像病毒一样迅速蔓延，而且，由于这种传播是用户之间自发进行的，因此几乎是不需要费用的网络营销手段。对策：在微博、网站和软件上大量推广，扩大用户群。2、服务营销服务营销也叫有形商品的无形营销。服务相对于商品、资金、经营设施等硬件要素来讲,可塑性、可控性更强,企业不仅可以通过加强质量保证体系,改善售前、售中、售后服务的方式和质量,努力提高企业的服务水准。对策：打造优秀的客服团队，提供优秀的售后服务。3、关系营销关系营销是以管理企业的市场关系为出发点的。它的核心思想是建立发展良好的顾客关系,使顾客保持对某个企业或某一品牌商品的高度忠诚。对策：实行会员制度，对重要顾客进行回访，采用主动管理。AmazonTwitterFacebookSINAApple2012-20135年后10年后腾讯注资易迅，共同打造一个全新网购平台，以谋取网购市场份额利润来源逐步从数码产品转向多元化，新型业务（旅游、票务）带来巨大利润物流系统逐步完善，市场扩大到全国，大型城市都设有自己的代理商成为寡头，与大型B2C平台直接对决，不断进行资源整合3年后Amazon谢谢TwitterFacebookSINAApple