标杆企业华润置地战略研究

112010年01月华润置地——集团支持做大做强的典范21、华润置地当前发展态势2、华润地产业务不同阶段的发展策略3、选择华润作为标杆企业的理由及值得借鉴之处1、华润集团内部管控发展沿革2、华润集团的6S3、引入BSC后对6S的完善4、华润置地组织结构及项目决策程序一选择华润作为标杆企业的理由选择华润作为标杆企业的理由选择华润作为标杆企业的理由选择华润作为标杆企业的理由三选择华润作为标杆企业的理由选择华润作为标杆企业的理由选择华润作为标杆企业的理由华润“集团孵化”模式四选择华润作为标杆企业的理由选择华润作为标杆企业的理由选择华润作为标杆企业的理由“租售并举”模式五选择华润作为标杆企业的理由选择华润作为标杆企业的理由选择华润作为标杆企业的理由“增值服务”新战略六选择华润作为标杆企业的理由选择华润作为标杆企业的理由选择华润作为标杆企业的理由华润的选址策略及土地市场操作七选择华润作为标杆企业的理由选择华润作为标杆企业的理由选择华润作为标杆企业的理由华润地产业务板块的借鉴1、华润“集团孵化”的前提条件2、六次资产注入情况3、“集团孵化”的证券市场操作4、华润“集团孵化”的总结1、华润置地的产品线2、“租售并举”模式：住宅70%，商业30%3、华润的商业地产：万象城1、华润置地的新生意经2、华润置地新战略的定位、内涵1、目前已有土地（项目）储备情况2、目前已有土地（项目）选址分析3、土地市场操作特点及原因二选择华润作为标杆企业的理由集团管控模式：6S+BSC对地产业务的快速发展形成有力支持3集团背景：2008年底，华润集团总资产3317亿港元，营业额1450亿港元。华润置地在财务出身的决策者宁高宁、王印等历任高管的掌舵下，企业各项经营指标表现突出、稳健、均衡，体现出企业的综合实力。从房地产行业发展趋势看，租售并举模式具有“行业领跑者”的潜质。华润置地凭借集团公司雄厚的资源背景，独特的“集团孵化、租售并举”商业模式，领先并均衡的经营指标表现，目前位列行业领先阵营。目前进入内地20个城市，在发展项目45个,土地储备3000万平方米左右。截至2008年底，华润置地总资产超过700亿港元，净资产超过360亿港元，实现营业额91.34亿港元，利润20.38亿港元，同比增长60.8%及42.4%。华润置地当前发展态势4截止2008年底，华润置地营业额5年复合增长率48.3%，经营利润5年复合增长率106.2%。（自集团孵化起始的年份）51994--19961995-19971998--200020002000--20042005--20092007—2009并购华远进入地产业可转债：扩股集资33亿元成为万科第一大股东(10%)整合万科、华远未成功增发方式控股万科未成功并购模式阶段，北京市场为主调整期a业绩上升期b发展模式成型c产品形态成型华润置地发展历程更名“华润”（北京）置地任志强、华润分家北京优势丧失异地扩张开发万象城(04年12月开业)业绩低迷持续六次注入资产增发93亿元装修、家私、同济设计院垂直一体化协同集团孵化前期准备确立租售并举战略6华润地产业务不同阶段的发展策略物业投资并购阶段：外部资源整合①异地扩张：A弥补上一阶段问题B核心土地储备②母公司孵化准备期①确立商业模式：租售并举+集团孵化②核心：战略驱动+资源驱动①新生意经：住宅+投资物业+增值服务②新战略试水期③核心：A培育市场竞争力、持续盈利能力B通过深度品质战略打造差异化竞争力C一体化协同提高利润率D聚焦一线城市80年代1994200020042007至今7选为标杆企业的理由大型央企背景，贸易起家，多元化发展地产为主业之一，在集团支持下发展势头迅猛集团孵化模式，快速发展；善于资本化运作的地产公司值得借鉴之处管控模式:6S+BSC对地产业务的快速发展形成有力支持集团孵化:项目的集团孵化模式（拿地及孵化）资本运作:华润置地的资本运作及其与集团的配合租售并举:住宅占比70%，商业占比30%新生意经:内部多元化业务之间的协同，找寻新的利润点选择华润作为标杆企业的理由及值得借鉴之处8华润置地组织结构及项目决策程序集团管控模式：6S+BSC对地产业务的快速发展形成有力支持华润集团的6S引入BSC后对6S的完善华润集团内部管控发展沿革9实行“包干管理”20世纪90年代1997年1999年2001年2003年2006年5月开始实行企业核心考核指标——经济增加值（EVA）财务出身的宁高宁引入6S管理体系华润提出用5年左右时间“再造一个新华润”的发展战略，确定了主营业务发展方向。弥补6S之不足，引入平衡计分卡（BSC）华润召开经理人年会，会议提出了第二次“再造华润”的发展战略，即以2005年为基数，用6-8年时间再造一个与现有规模相当的新华润的发展目标。华润集团内部管控发展沿革10华润集团当前企业结构中国华润总公司华润股份有限公司董事会办公室华润集团有限公司人力资源部信息管理部法律事务部财务部审计部战略管理部华润创业有限公司（291）华润电力控股有限公司（806）华润金融控股华润水泥控股有限公司（291）华润置地有限公司（1109）华润燃气控股有限公司（1193）华润微电子有限公司（597）华润营造控股有限公司华润物业（香港）有限公司华润万家有限公司华润雪花啤酒（中国）有限公司五丰行有限公司华润纺织（集团）有限公司华润零售（集团）有限公司华润物流（集团）有限公司华润怡宝食品饮料（深圳）有限公司华润深国投信托有限公司华润医药集团有限公司泰国长春置地有限公司珠海商业银行华润投资及资产管理有限公司华润物业有限公司华润化工控股有限公司沈阳华润三洋压缩机有限公司一级利润中心11华润置地组织结构及项目决策程序集团管控模式：6S+BSC对地产业务的快速发展形成有力支持引入BSC后对6S的完善华润集团内部管控发展沿革华润集团的6S12该体系最初可以定位为全面预算管理系统，目前成为华润的战略管理体系。2003年，华润在6S管理体系融入了平衡计分卡的战略思想。6S是6个System的递进组合，按内在逻辑表述为：6S涵盖战略管理的基本思想，既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点，最终确立以战略为中心的管理系统。华润6S战略管理体系构成利润中心内部审计体系（Profitcenterinternalauditsystem）利润中心业绩评价体系（Profitcenterperformancemeasurementsystem）利润中心经理人考核体系（Profitcentermanagerevaluationsystem）利润中心业务战略体系（Profitcenterbusinessstrategysystem）利润中心全面预算体系（Profitcentermasterbudgetsystem）利润中心管理报告体系（Profitcentermanagementreportingsystem）13利润中心管理报告体系利润中心业绩评价体系利润中心全面预算体系利润中心业务战略体系利润中心内部审计体系团队经理人考核体系经理人12条标准战略战略过程控制战略人才保障CEO评价团队评价评价基础评价监控6S体系的双重核心14华润置地组织结构及项目决策程序集团管控模式：6S+BSC对地产业务的快速发展形成有力支持华润集团的6S引入BSC后对6S的完善华润集团内部管控发展沿革15华润集团投资决策管控模式6S平衡计分卡BSC财务控制型的投资管控模式华润集团财务和管理合并项目战略控制中心资源配置中心业务决策中心出发点：利润中心切入点：全面预算关注点：管理信息落脚点：评价考核文化协同资本协同市场协同人才协同25个一级利润中心108个利润点1、各利润中心自己汇报预算2、授权内的一切经营权3、投资建议权升级版作用16类GE模式利润、现金流6S+BSC下的投资模式利润中心使用者付费通过集团巨大的资产负债表做大地产业务华润置地资金中心经济增加值EVA决定资金支付土地、资产、资源纵向产业链、横向关联性、业务整合增加协同性6SBSC17华润置地组织结构及项目决策程序集团管控模式：6S+BSC对地产业务的快速发展形成有力支持华润集团的6S引入BSC后对6S的完善华润集团内部管控发展沿革18业绩考核流程优化组织管理•季度部门考核•关键业绩•核心价值（不超过５个）强调知识经验积累构建案例库操作指引文件运营、工程、设计、法律、专业支持流程再造强化责权权力分配体系不断调整６Ｓ＋ＢＳＣ＋ＥＶＡ华润置地管理特点总部大型企业风险控制是第一位（风险与效率）总体原则：先做事、较强灵活性执行兼顾效率19华润置地组织结构上任集团层面城市公司层面置地副总陈鹰北京公司总经理唐勇成都公司总经理总经理吴向东蒋伟集团首席财务官刘燕杰集团人事部总经理宋林集团董事长王印集团副总置地董事长置地董事会1.集团领导亦是置地董事会成员，具有丰富房地产经验2.置地实体管理层，仅王印、吴向东、陈鹰、唐勇四人华润置地不存在区域公司，各城市公司相对独立置地层面20投资决策委员会集团战略导向时机、城市、价格短周期几天时间两级主管领导：畅通的沟通机制行业经验核心条件城市公司详尽工作：市场判断、调研对地块长期跟踪华润置地决策的程序21华润“集团孵化”的前提条件华润“集团孵化”模式六次资产注入情况“集团孵化”的证券市场操作华润“集团孵化”的总结22在华润集团“6S+BSC+EVA”的投资管理战略下，集团孵化符合集团战略导向，同时可实现华润置地与母公司实现共赢。华润集团目前有5家公司在做地产，华润置地是唯一一家上市公司。集团孵化与华润置地在证券市场的操作，形成良好互动。华润早期着眼通过收购模式发展地产业务，从实践看效果不理想。“集团孵化模式”成为集团对地产业务支持的主线。华润集团孵化的前提条件23华润地产版图华润总公司华润股份华润集团零售、流通科技地产持股67.3%华润置地万科深国投商置汉威资本持股14.73%持股50%地产资本输入华润集团为发起人，其他为国际基金集团孵化租售并举增值服务集团六次资产注入潜在注入资产资源丰富木棉花酒店石梅湾旅游度假区华创物业、华润物业、泰国长春置地24华润置地的资本优势置地境外长期房地产信贷置地上市公司资本平台集团多元化融资能力置地内地房地产开发贷款融资优势集团银行授信集团自身大量资金沉淀2009年，华润集团与工行、农行、中行、建行、交行五家银行建立战略合作伙伴关系，战略合作协议签约额总计达到2300亿元人民币。25华润“集团孵化”的总结华润“集团孵化”模式六次资产注入情况“集团孵化”的证券市场操作华润“集团孵化”的前提条件26“集团孵化”使华润置地净资产迅速具备规模效应，成为在证券市场资本运作的核心。集团孵化项目由华润置地团队具体进行实体开发，在项目进入销售阶段和持有类物业成熟阶段后，注入上市公司。避免了开发阶段资本支出与财务报告之间的峰值。在“集团孵化”——使华润集团的沉淀资金得到有效利用。资产注入的定价采取项目成本为基础的小幅度溢价，合理体现资金使用直接成本。集团孵化——集团资源+实体开发+证券杠杆27华润集团六次土地储备、资产注入情况时间对价（亿港元）项目构成第一次2005.1131.95北京华润大厦：建筑面积6.5万平方米；华润时代广场：建筑面积9.7万平方米；深圳万象城：建筑面积23万平方米；华瑞大厦：建筑面积1.4万平方米。发展地盘：建筑面积：17.5万平方米合计：总建筑面积：52.2万平方米第二次2006.1127.33北京清河橡树湾：建筑面积75.7万平方米；成都二十四城项目：建筑面积263.4万平方米。合计：总建筑面积：339.1万平方米；第三次2007.061.7华润集团于中国从事建筑及装修业务。第四次2007.1245.29大连地块：建筑面积150万平方米；杭州地块：建筑面积86.5万平方米；无锡地块：建筑面