格兰仕集团国际运营战略的艰难选择

国际化运营战略相关理论格兰仕运营发展历程格兰仕现状分析格兰仕国际化运营战略的决策战略战略管理国际化运营战略战略概念的演变本意指军事指战争的谋略《孙子兵法》指将军指挥军队的艺术延伸政治经济企业……现泛指带有全局性或决定全局的谋划。战略管理（Strategicmanagement）：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。明确愿景和宗旨外部环境研究资源和能力分析总体战略事业层战略国际化战略计划的展开组织结构的选择领导战略变革确定战略目标战略控制战略分析战略决策战略实施与控制产生、评价和选择战略一般说来，企业进行国际化经营的目的：一是获利；二是求稳定。就获利来说，国际化经营可使企业获得满足国外市场对本企业产品或服务日益增长的需求的机会，扩大本企业产品的销售范围，从而获得更多的利润。此外，对企业产品或服务的新需求，可对企业的生产过程起到稳定的作用，而不致于受国内市场周期性变化的影响。具体来说，企业为何开展国际化经营主要是为了获得更多更大的资源配置的空间，及其对资源进行充分合理的开发和利用等，以便拓宽市场，获得更大发展。企业走向国际化经营的具体原因：◦利用技术领先的地位◦利用卓越而强大的商标名称◦利用规模经济优势◦利用低成本的资源美国学者RichardRoberson将企业国际化进程分为六个阶段◦国内阶段。企业的经营重点完全放在国内市场。◦出口阶段。当国内市场竞争加剧并有饱和迹象时，企业开始逐步开发国际市场以争取更多的市场份额。◦国际经营阶段。随着出口规模的进一步扩大，企业开始转向对外直接投资，在国外创建子公司。◦多国阶段。企业在多个国家建立子公司和分公司，经营规模日益扩大，而国内市场的地位逐步下降，只占其世界市场的较小份额。◦跨国经营阶段。企业开始从全球战略的角度对整个经营过程进行调整，通过加强统一管理，使母子公司关系从松散型向紧密型过度，从而真正进入国际化经营阶段。◦超国家阶段。企业的经营范围遍及全球，企业可能会出现无国别的约束，达到企业国际化的最高形态。根据外部竞争环境和自身的资源能力，制造企业国际化的路径主要有渐进模式和跳跃模式两种。◦渐进模式。渐进的形式主要包括国际化的地理顺序和经营方式的演变次序。企业市场扩张的地理顺序通常是：地方市场—区域市场—本国市场—海外相邻市场（需求相似的市场）—全球市场经营方式的演变顺序通常是：母国经营—间接出口—直接出口—海外销售部—海外分公司◦跳跃模式。由国内经营直接到设立海外子公司，进行海外生产和经营。企业根据对国家竞争优势的判断，以及所要采取的市场进入模型，可以选择的国际化经营战略基本有以下四种类型：即国际战略、多国战略、全球战略与跨国战略。如下图OEM（originalequipmentmanufacture）原始设备生产商，A方看中B方的产品，让B方生产，用A方商标，对A方来说，这叫OEMODM（originaldesignmanufacture）原始设计制造商，A方自带技术和设计，让B方加工，这叫ODMOBM（originalbrandmanufacture）原始品牌制造商，对B方来说，只负责生产加工别人的产品，然后贴上别人的商标，这叫OBMSWOT分析法是一种对企业外部环境中存在的机会、威胁和企业内部条件的优势、劣势进行综合分析，据此对备选的战略方案做出系统的评价，最终选择出最佳的竞争战略的方法。SWOT法分析过程◦鉴别公司的机会与威胁◦鉴别公司的优势与劣势◦战略分析，将上述结果在SWOT分析图上具体定位，研究战略对策。假设你即将找工作或考研，请对自身进行SWOT分析，决定自己将找什么样的工作单位或考哪所大学的研究生。格兰仕的发展历程格兰仕国际化发展历程格兰仕集团位于中国广东省佛山市，最初是一家生产羽绒制品的乡镇企业，1978年由梁昭贤的父亲梁庆德创办。从1978年的广东顺德桂洲羽绒厂，到今天产值达180亿美元的国际化家电品牌，格兰仕整整走了29年，在这期间，格兰仕经历了从羽绒到家电，从专业化到多元化的，从国内到国外的历程，其市场份额和企业实力也不断增强。第一阶段：从羽绒到微波炉的转型（1978年－1992年）第二阶段：从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军（1993年－1997年）第三阶段：从国内到国外，从单一化到多元化（1998年至今）年份产量/万台销售量/万台市场占有率/%199311—19941010—1995202025.11996656534.5199736020047.6199845040061.45199980060067.120001200100076成长期•1997-1999年•出口数量占销售总量的比例逐年提高•国外市场的地理范围迅速扩大成熟期•2000-2003年•低成本竞争优势•与美国GE、K-Mart等建立合作关系•研发变革期•2004-2005年•运营困难•改革管理体制，分权管理战略转变期•2006-2007年•从“世界工厂”向“世界品牌”的战略转移•竞争战略定位“百年企业，世界品牌”格兰仕1997-2006年国外市场销售（单位：万台）年份销售总量国外销售量IOEM销售量国际市场占有率/%1997200757.5—1998400135401519996003001502520001000600360302001120060030035200213009006234020031600110075644.52004180013009384020052000140098050200622001336114150外部环境分析国内的竞争环境格兰仕的运营能力分析格兰仕的产品出口与OEM格兰仕今天的“烦恼”中国微波炉国内市场中国微波炉出口市场制造成本的挑战环境保护的约束中国微波炉市场处于成长阶段。消费者还没有形成微波炉食品消费的习惯，消费者倾向于结构单一、功能简单的低端市场。通过问卷调查发现51.6%的家庭购买微波炉的原因是因为家里没有，有75%的家庭认为微波炉不是家庭必备物品。随着居民生活水平的提高，国内微波炉的消费量将稳步上升，如下表所示。进入21世纪，中国微波炉国内市场规模连续5年停滞在年销量800万台水平2008年微波炉国内市场规模大幅扩大，销量增加200万台国内市场主流价格段为400-600元人民币，299元以下的特价机市场销量所占比例接近整体市场的20%。中高端价位的微波炉市场变化比较剧烈。2005年，400-600元价格段与700-1000元价格段产品销量各占到27%和28%的市场份额，比例基本持平。但到了2006年1、2月，700-1000元价格段产品销量下落了将近7个百分点，400-600元价格段产品销量增加了7%，这表明中国国内微波炉市场的价格竞争已经转向中高端市场。中国微波炉出口数量已经在全球微波炉的生产和出口方面占据首位。中国海关数据显示，2006年微波炉出口量达到4640万台，是2001年出口量的3.7倍。2007年中国微波炉出口量达到5000万台。中国是世界上最大的微波炉生产国和出口国，70%以上产品出口。广东作为中国微波炉的主要生产地和出口省份，其出口规模一直位居全国首位。广东省微波炉出口中存在的问题具有一定的代表性。低价竞争模式•佛山市微波炉出口规模持续扩大，出口平均价格也呈滑落态势•1999年均价为68.16美元/台，2002年均价只有40.17美元/台•2007年前三季度，佛山微波炉对美国出口量增长37.5%，而均价下跌了15.1%•中国微波炉行业整合程度已经很高，但各品牌产品和技术之间没有大的差异，导致产品功能单一，价格战仍是企业最主要的竞争手段加工贸易方式比例过大◦2007年1-2月，广东省以加工贸易方式出口微波炉450万台，同比增长58.0%，占同期广东微波炉出口总量的98.1%；◦以一般贸易方式出口微波炉7.7万台，同比下降56.2%，占同期出口总量的1.7%。◦中国微波炉厂家贴牌生产达50%以上，近80%的产品为纯加工出口。◦因此，微波炉企业出口赚取的仅是微薄的加工费。出口集中于欧盟和美国市场◦2007年1-2月，广东对欧盟出口微波炉190.4万台，同比增长50.7%，占同期广东省微波炉出口总量的41.5%；◦对美国出口76.2万台，同比增长65.1%，占同期广东省微波炉出口总量的16.6%。◦对欧盟和美国市场的出口合计占总出口量的58.1%。出口地出口欧盟出口美国时间数量/万台同比增长/%占出口总量/%数量/万台同比增长/%占出口总量/%2007年1-2月190.450.741.576.265.116.62007年1-6月59520.143.6353.431.417.5反倾销及技术壁垒风险◦中国企业在国际微波炉市场的绝对优势地位，是靠低廉的劳动力、生产资源以及较大的生产规模获得的。◦为抵御中国企业的冲击，很多发展中国家的企业很可能采取反倾销等手段对中国企业进行限制。从2004年开始，微波炉制造的外部环境持续恶化，原材料大幅涨价（2006年铜价上涨5倍），国家退税率由17%降至13%，这都对格兰仕的生产经营带来了巨大的挑战。2003年，格兰仕的销售额为101亿元，利润为4.8亿元；2006年，格兰仕的销售额高达180亿元，而其利润仅为4.6亿元。近年来，人民币升值、国家出口政策调整、原材料涨价等，使微波炉产品出口价格普涨，出口平均增速放缓。除了产品本身的性价比提高，涨价也是因为受到人民币升值，出口退税率调整，铜、铁等家电重要原材料价格上涨等多种因素的影响。根据欧盟于2005年8月实施的《关于报废电气电子设备指令》和2006年7月实施的强制性指令“RoHS”《关于在电气电子设备中限制使用某些有害物质的指令》的规定，我国微波炉出口企业还将被收取电子垃圾回收处理费，进一步压缩了生产企业的利润空间，给行业的可持续发展带来消极影响。主要竞争对手-美的◦格兰仕集团在中国最大的竞争对手是距离格兰仕20公里远的美的集团。◦2006年美的微波炉全球销量达到1000万台，其中海外市场销售超过800万台，国内市场销售200万台。美的微波炉的目标规划是2007年销售收入计划达到39亿-45亿元，2010年销售收入达到100亿元。◦在过去的几年，格兰仕采取的“价格战”策略将美的和LG等对手打得抬不起头。现在，LG、松下已退出微波炉生产，而美的却成长起来。双寡头竞争格局◦同在中国广东省佛山市的格兰仕集团和美的集团这两家企业在微波炉行业市场的份额之和超过国内微波炉产销量的80%，事实上在微波炉制造领域已经形成两大寡头竞争格局。技术与研发能力采购与供应链生产制造能力单一的技术引进全方位的技术引进自主开发1992年，格兰仕与日本东芝集团进行技术合作，从该公司引进了具有90年代先进水平的微波炉自动生产线。格兰仕的这次引进，只是单一的生产技术的引进，但是它使格兰仕从进入微波炉行业之始就接触了形成了格兰仕技术进步的第一步曲。1993-1996年，趁发达国家将微波炉技术视为成熟技术，并不再继续对它进行投资之际，格兰仕一举廉价收购了欧美几个国家的微波炉生产线，并继续与这些国家的原有研究机构合作进行微波炉的开发和研究，在合作之中吸收和消化发达国家的先进技术。与欧美研究机构的合作开发形成了格兰仕技术进步的第二步曲。1997年以后，格兰仕开始独立自主开发微波炉技术，在顺德集团总部设立了微波炉技术研究机构，并在美国设立了一流的微波炉研究中心，开始自主创新开发微波炉。自主开发标志着格兰仕技术进步的第三步曲。格兰仕微波炉的创新开发分为A、B、C、D、E类。◦A、B类：新腔体设计——改变腔体匹配关系，需要冷匹配实验。◦C类：新外围功能设计——在不改变腔体匹配关