格兰仕集团的成长、战略与核心能力

1格兰仕集团的成长、战略与核心能力作者：康荣平柯银斌-----------------------------------------------------------------------------------------------------------岳中民点评：格兰仕集团的成长历程就是各种战略组合应用的过程，格兰仕集团的成功就是制定战略和执行战略的成功。本案例在两个方面值得许多企业思考和借鉴。第一，一个企业如何实行多元化。1、何时实行多元化。何时实行多元化，部分取决于公司在其现在行业中的增长机会，部分取决于在其他市场领域综合利用其资源、专有技能、管理能力的现有机会。直到一个公司在其主要业务中不在有吸引力的增长机会之前，多元化没有必要成为一项优先的战略选择。仅集中于一项业务有着重要的组织、管理、和战略优势。当格兰仕决策者在1991年发现羽绒服业务增长潜力有限，而微波炉增长潜力巨大，进入障碍又不大时，找到了实行多元化的最佳时机。当微波炉市场占有率达到50%以上、其成长空间有限时，格兰仕集团又向市场推出电饭煲和电风扇产品。但是，在电饭煲和电风扇产品未像微波炉那样实现市场领先时，格兰仕集团就向空调进军，其时机是否适宜难下结论。2、实行相关多元化还是无关多元化。实行相关多元化，能获得许多战略匹配和范围经济利益，包括分享技术，对共同的供应商形成更强的讨价还价能力，联合生产零件和配件，分享共同点的销售力量和网络，共享一个知名品牌，将管理2诀窍和生产能力从一种业务转移到另一种业务，合并相似的价值链以获得更低的成本。而无关多元化除了能分散风险外，难以享受这些好处。只有当一个企业发现比相关多元化更具吸引力的机会时，才应考虑无关多元化。进入一个陌生的业务是冒着很大的失败风险。格兰仕集团从羽绒服转向微波炉是无关多元化，从微波炉到电饭煲和电风扇是相关多元化。格兰仕集团无关多元化的成功取决于几个因素，一是外部微波炉的生产实力不强，微波炉市场在成长之中，微波炉生产技术比较成熟，进入难度不大。二是格兰仕集团从国外引进世界先进的生产线，从竞争厂家引进高级生产技术人才，运用经营羽绒服的市场运作经验，克服了无关多元化中的不利条件，且高起点地介入。三是有一个明确的竞争战略，能更有效地更快地培养核心能力、建立竞争优势。虽然格兰仕集团无关多元化取得成功，一般的企业在实行无关多元化时，当慎之又慎，周密策划。实行多元化的关键是抓住最有利的进入时机，并使企业的现有能力或可获得的潜在能力与呈现的机会相匹配，比所进入业务领域的竞争对手更有优势。3、通过什么样的途径实现多元化。企业可通过内部创业、合资、并购一个已经存在的公司等途径进入一项新业务。三种进入途径各有可实施的条件，各有利弊。由于微波炉的生产技术比较成熟，容易获得，不缺少生产技术管理人员，增加新的生产能力不会给该行业的供需平衡带来负面影响，不会遭遇现存竞争者的强烈抵抗，格兰仕集团通过新建实现多元化是较佳选择，在一张白纸上高起点建起了极具竞争力的实现自己理想的基地。第二、一个企业如何有效地培养核心竞争能力，建立竞争优势1、核心能力到底是什么。核心能力是深深扎根于企业之中、能够产生竞争优势、竞争对手不易模仿的知识和技能体系。核心能力可分为三个层次，一是及时3发现和抓住外部环境呈现的发展机遇，制定正确的竞争和发展战略有效组织企业内外部资源充分利用这种机遇的能力。这种能力对一个企业的持续生存和发展具有决定性的影响。国内的许多企业最缺乏这种能力。这种能力不是天生的，可通过学习、思考和实践而获得。二是通过领导、组织、奖惩、文化建设，按照战略围绕关键成功要素发展出超越竞争对手的专有技能的组织领导能力。三是上述活动所产生的专有技能，如技术、工艺、产品的创新能力，提供高品质产品的能力，控制成本的能力，对顾客需求迅速反应`的能力，强大的营销能力等。2、如何有效地培养核心竞争能力。核心竞争能力的内涵暗示了从哪些方面着手建立核心竞争能力。一是注重对外部环境的扫描和研究，时刻注意捕捉发展机遇，避开面临的威胁，时刻审视所从事业务的增长潜力，把握进入新业务的有利时机。二是以企业家的眼光和魄力，在全球范围内按照优势互补、效益最优的原则组织和配置资源，一开始就具有战胜竞争对手的潜在优势，以实现这种发展机遇。三是为新进入的业务制定一个正确的竞争与发展战略。有了一个清晰的战略，就意味着把握了特定顾客的当前与潜在需求，瞄准了要超越的竞争对手，确定了竞争的关键成功要素，整个组织的努力才有明确的方向，投入的各种物力、人力资源和精力及奖惩、激励等，才能重点突出，有限的投入物才能产生最大的效果，核心能力才能更快地建立起来。四是提高组织领导能力，也就是执行战略的能力。至于技术能力、营销能力等专有技能，只是上述能力的自然结果而已。格兰仕集团的成功决不是只做好了某一个方面，而是每一个方面都做的很出色。最值得称道的是，格兰仕集团为新业务制定了聚焦低成本战略。集中资源和精力专攻微波炉，使其质量、性能、服务等于或优于竞争产品。当生产规模达一定水平，就主动针对最接近的竞争对手降价，抢占市场份额，通过生产规模的扩大创造规模经4营效应实现大幅度降低成本。当其单位产品成本在同行绝对领先时，就更大幅度地降低价格，实现更大的规模效应。最终战胜了几乎所有的对手，实现微波炉产品市场份额的绝对领先。微波炉的成功为实施相关多元化，进入电饭堡、电风扇领域奠定了坚实的基础。一个企业要建立能够产生持续竞争优势的核心能力，实现持续发展，人特别是企业的决策者们负有重大的责任。企业之间的竞争实质上就是人才的竞争，说穿了，就是企业家之间的竞争。一个身负重任的企业家，为了自己，为了企业，为了员工，为了社会，能有什么理由使自己不去学习、思考、研究企业竞争与发展的内在规定性，去提高自己的战略决策与执行能力呢一、成长历程格兰仕集团20多年的成长历程，大致上可划分为三个阶段，每个阶段的战略行为及业绩分述如下。1.创业：羽绒、服装（1978－1992年）1978年9月28日，梁庆德带领10余人破土动工，筹办羽绒制品厂。1979年，广东顺德桂洲羽绒厂（格兰仕前身）成立，职工不过200人，以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口，年产值46．81万元。1983年，桂洲羽绒厂与港商、广东省畜产进出口公司合资兴建的华南毛纺厂建成并投产，引进日本最新型号的粗梳毛纺生产线，年产量300吨，主要产品供出口，年创汇400多万美元。1984年，桂洲羽绒厂扩建，水洗羽绒生产能力达600吨，年产值达300多万元。1985年，桂洲羽绒厂更名为桂洲畜产品工业公司，拥有员工600余人。到1987年，与港商合资成立华丽服装公司、与美国公司合资成立华美实业公司，生产羽绒服装和羽绒被直接出口。1988年，桂洲畜产品企业（集团）公司成立，其成员企业包括桂洲畜产品工业公司，以及该公司与外商合资的3家工厂。年产值超过亿元。19895年，与港商合资的桂洲毛?挠邢薰就恫年，公司全面实行现代企业制度改革；1991年，中外合资的华诚染整厂有限公司建成投产。至此，公司的经营业务包括原白色兔毛纱出口、染色纱出口、纱线染色加工、羽绒被、服装等制品生产、出口。同时，格兰仕牌羽绒被、服装开始在国内市场销售，仅羽绒被年销售额达1500万元。此外，公司获得中国乡镇企业十大百强的殊荣，产值超亿元。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业（集团）公司，格兰仕牌羽绒系列制品全国总销售额达3000万元，集团公司总产值且百亿元人民币，年出口达2300万美元。2．转向：微波炉（1992－1997）1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域（格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地）；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向（当时，大家电的竞争较为激烈）；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品（当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断）。为此，格兰仕人首先以真诚感动了上海的全国著名的微波炉专家，从上海无线电18厂聘请了5名微波炉高级工程师。1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。1994年，格兰仕面临创业以来最大的挑战：（1）从紧的宏观经济政策导致商品购买力大幅度下降；（2）珠江三角洲遇到百年来的特大洪水灾害，格兰仕厂区水深2．8米，遭受到巨大损失。但由于格兰仕人的共同努力，当年实现产销量106万台的目标，获得销售额、利润双超历史的业绩。同时，格兰仕集团推行股份制改革，集团骨干人员贷款购买公司股份成为公司的主要股东，并依照现代企业制度重组公司的治理结构；初步建立了一个遍布全面的销售网络。1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为25.％，在中国市场占据第1位，获得惊人的业绩。其原因主要是两个方面：一是格兰仕的营销策略获得巨大的成功；二是原中国市场第1位的蚬华公司，由于美国惠而浦公司的收购产生较大的波动，收购后的整?瞎ぷ鹘共涣Α５蹦辏窭际思畔凼杖?．84亿元，利润3100万元。1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40％，带动中国微波炉市场从1995年的不过百万台增至200多万台。格兰仕集团以全年产销量65万台的规模，占据中国市场的34．7％，部分地区和月份的市场占有率超过50％。1997年2月，国家统计局授予格兰仕中国微波炉第一品牌称号；经国家权威部门评估，格兰仕品牌的无形资产达38．1亿元；10月，格兰仕集团第2次大幅降价，降价幅度在29％－40％之间；全年微波炉产销售量达198万台，市场占有率达47．6％以上，稳居第1。3．从全国单项冠军到全球多项冠军（1998年开始）自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线（30％），达到60％以上（1998年5月市场占有率达到73．5％，为历史最高点儿在国内市场微波炉单项冠军地位巩固的基础上，格7兰仕集团于1998年开始实施新的战略：通过国际化与多元化，实现全球市场小家电多项冠军的宏伟目标。1999年1月，格兰仕结束最后一项轻纺产业毛纺厂，全面转型为家电集团；3月，格兰仕北美分公司成立，同时美国微波炉研究所成立；向市场推出新开发的品种百余种，其产品融入新开发出的专有技术；聘请Anderson公司为集团财务顾问；全年销售额达29．6亿元，微波炉销售量达600万台，其中内销与出口各占50％，国内市场占有率为67.1％，稳居第67.1%，稳居第1位，欧洲市场占有率达25％；在关键元器件供应领域，开始采取垄断战略；电饭煲国内市场占有率达12．2％，居第3位。2000年，格兰仕集团微波炉生产能力将达到1200万台，全球第1，且是第2位企业的两倍多。其产品的技术含量大幅提高，新产品不断推出；电饭堡生产规模将扩至800万只，2001年将达到2000万只；正式进入电风扇市场，计划在两年内将生产规模扩至2000万台；明确提出，在3－5年内，在小家电领域成为3～5个全球冠军的战略目标。为此，格兰仕集团的国际化经营步伐在加快。!二、企业战略格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。因此，有必要对格兰仕集团20多年来的企业战略形成、主要内容及变化进行较为全面的探讨。清华大学宋学宝教授对格兰仕集团的战略进行过探讨，该文主要集中在竞争战略层面，而企业战略一般被认为是由总体战略、竞争战略和职能战略三个层次所构8成。我们也曾对格兰仕的战略进行过分析和评论，并指出其未来发展方向是：利用技术和市场的范围经济发展小家电产品；利用规模和成本优势，大举进入海外市场竞争（格兰仕集团这两年的发展路线正是如此）。今天，我们的探讨就在此基础上，从三个层面及其关系展开，从而揭示出格兰仕集团企业战略更为全面、丰富的内容。1．总体战略据我们的研究，总体战略主要由领域与地域两大部分构成。领域是指企业经营