正确与错误的主数据管理策略分析

正确与错误的主数据管理(MDM)策略对比—从小处入手，然后在整个企业推广引言一些富有远见的公司憧憬着让业务部门有权通过桌面访问整个企业范围内统一可靠的业务关键数据（也称为主数据），从而让员工能够有效确定业务优先级。这些公司清楚此愿景将带来的良好效益。它们意识到以不同格式存储在整个企业内不同系统中的不一致的重复业务关键型数据（例如客户、产品、合作伙伴和供应商数据）会妨碍实现业务战略目标，其中包括获得并留住客户、使高效的运营成为竞争优势、更快从收购中实现价值，以及为在整个企业内实现明智决策提供支持。这些公司是多领域主数据管理(MDM)的早期运用者，它们在该方案的最初阶段即已实现较大的业务效益。这些多领域MDM的先行者最终通过进一步扩大了其技术运用范围解决了其它紧迫的业务问题，从而印证了MDM为整个企业带来的高效。MDM目前已得到主流用户的关注，有些公司正在评估MDM，寻找一种两全其美的策略—不仅适用于其初始部署，而且还适用于全力在整个企业内推广运用多领域MDM。为满足不断增长的需求，许多业界分析师发布了很多成熟度模型，为主流MDM用户降低项目风险并减轻数据治理负担，提供如何踏上MDM实现之旅的建议。通常，这些侧重于技术的模型包括下列建议：z从小处入手，即首先处理单个数据类型（例如客户），然后添加其它领域（例如产品）。z首先在较小范围（例如注册表样式）内实施MDM，然后将该架构迁移到其它样式，例如混合型、协作型或交易型的样式。z首先，仅对数据仓库部署MDM，以改善报表。然后，将它与操作系统相集成，以提高性能。这些侧重于技术的途径在本质上都提倡从单个MDM实施的简单部署开始，并随着技术成熟度曲线逐步开展实施。为确保采用更抗风险的方式实施MDM，这些公司可能会欣然将这些方法作为最为合理的实施方法。然而，即使遵循上述建议，这些公司仍然无法解决最为紧迫且棘手的业务问题。此方法限制了MDM的范围和潜在的投资回报(ROI)，因此将不大可能在整个企业内推广MDM。本白皮书指出了侧重于技术的MDM实现途径所存在的局限性。它介绍侧重于业务的MDM实现途径将如何通过增加方案的业务价值为您搭建起制胜的框架，然后使您能够据此在整个企业内成功推广MDM系统。本白皮书以对制药业、银行业和保险业的具体公司实例的总结结束，这些公司利用MDM解决特定部门或分部的紧迫业务问题，提供即时结果，然后利用其投资解决其它部门、分部和区域的其它业务问题。警惕侧重于技术的MDM策略为了确保整个MDM的实现之旅的最终成功，必须成功实现初始MDM部署。以下业务案例举例说明了将MDM方案的初始阶段限制在单个主数据类型、注册表样式以及分析用法限制的结果：z将部署限制于单个领域所带来的后果：某家制造公司具有一项优化买方和卖方供应链流程的战略性要求。它们的目标是更有效地管理供应商的直接和间接物料采购以及对客户的产品分销。据此信息，用于解决该业务问题的MDM技术必须能够管理下列主数据类型：供应商、客户、物料和产品。仅从其中一个领域着手将严重限制针对供应链改进的MDM解决方案运用。z将MDM限制到注册所带来的结果：一家金融服务公司正在全力达到改进风险管理、更精确地计算准备金要求和遵守BaselII规章的战略性要求。这需要能够统一存在冲突的交易方主数据和法律层次结构，集中存储数据以供即时访问。在此情况下，注册方法只能将交易方识别为重复项，而无法将此数据统一为“真相的唯一版本”，并运用交易方的正确定义。因此，信用风险经理无法确定哪个是最新而准确的交易方定义。此外，注册表方法不能识别计算面临的累计风险所需的法律层次结构。结果，信用风险经理需要通过一个冗长的流程来确定正确的条目，并通过合并不同系统的信息，获得单一的定义和法律层次结构表示。此后，该信息将充当所有信用风险计算的唯一最佳信息源。在小范围内使用注册方法无法有效解决此棘手的业务问题。z将MDM仅限于分析用法所带来的后果：一家药物制造公司希望使用MDM来改善从订单到现金的流程，这需要与操作系统同步可靠的主数据，例如订单管理。如果主数据仅与数据仓库同步，则不能提高从订单到现金的业务流程效率，因为此流程在本质上具有操作性。因此，将MDM限制于分析应用程序将限制可实现的业务价值。可衡量的硬性通货美元优势要求使用MDM来运营和改进业务流程。以错误方法从小处入手会限制您在整个企业内成功推广MDM虽然利用侧重于技术的方法可使您的组织迅速启动MDM，但是它可能无法有效解决您当前最为紧迫业务问题，或者无法带来可实现的重要业务价值。通过此实现途径，MDM项目面临着被视为又一个无法解决业务需求的IT方案的风险，这将使得进一步推进或在整个企业内推广该解决方案愈加困难。此外，以技术为中心的开端将不能满足围绕企业主数据治理的最重要需求。请务必了解，一些MDM供应商技术仅支持单一架构样式（例如注册表）或只能为单一用法（操作或分析）部署。这些技术不能被推广到其它架构样式或解决企业内的其它业务问题类型。由于只能为单一用途部署这些技术，可能需要运用不同供应商的不同MDM技术来解决下一个关键问题。此实现途径打开了潘多拉盒子—首先，它耗费更多成本来构建两个MDM系统，因此显著降低了投资回报率；其次，第一个MDM实施的投资、工作成果和技能不能用于第二个MDM的实施，这显著增加了总拥有成本(TCO)；最后，未将两个系统相集成或不能共享信息，这将最终导致MDM孤岛。讽刺意味的是，您将不得不从小处入手，然后从头再来，而无法从小处入手并逐步扩大运用范围。侧重于业务的实现途径是从小处入手、取得成功并随后推广到整个企业的正确方法多领域MDM是在整个企业范围内为业务部门提供统一且可靠的业务关键型数据，例如客户、产品、合作伙伴、供应商数据—也称为主数据—以有效解决业务优先级和改进运营。因此，MDM解决方案的实施方式主要取决于待解决的业务问题。侧重于业务的MDM方法使您能够在短时间内产生大量业务价值和强劲的投资回报率。在此成功的基础之上，您可利用您的现有投资并通过推广MDM系统来解决企业内的其它高价值业务问题。自助搭建一个可成功实施MDM的框架如何开始？通常在开始时应首先回答这三个问题：1.需要迅速解决哪些紧迫的业务问题？首先应确定具有较高价值的业务问题，应首先解决哪些问题。通过选择首先处理的业务问题，需要管理的主数据类型将变得显而易见。例如，在一家公司的供应链中有两个业务流程正在抬高成本：公司内的不同部门以不同合同费率从相同的供应商那里采购直接物料，而销售人员正通过不同的价格争取同一客户的业务。改进这些业务流程所需的主数据为供应商、合同、客户、物料和产品。2.如何使用数据？接下来，搞清楚业务用户在其业务流程中将如何使用主数据，以便确定最适合的架构样式和使用模式以支持它们的需求。例如，为了确保企业员工在从一家供应商那里采购直接物料时使用的是相同的合同费率，MDM系统需要协调存在冲突的供应商、合同和直接物料数据，然后进行集中存储—架构样式分析师称之为共存或交易型数据。此外，还需要为供应链和合同管理系统提供这些数据。为了确保销售调整，MDM系统需要将客户和产品信息提供给数据仓库系统，以进行精确且及时的分析和报告。3.主数据治理的业务要求是什么？对于确定主数据有效性、可用性、完整性和安全性要求而言，了解治理主数据的业务要求很重要。例如，采购部门将要求高完整性程度的供应商和合同数据，并将需要能够向采购代理实时提供此数据。另一方面，合同谈判团队可能要求相同程度的数据完整性，但是不需要实时提供。同样，销售团队可能也有一个要求，即只有销售经理能够执行销售人员调整，而销售代表只能访问其指定地域的信息。从这些实例中显然可看出MDM将总是要求有一个多领域部署（例如，客户和产品）和一个未局限于注册表的架构样式。在大多数情况下，与操作系统和分析系统的同步可能也是有效解决您的组织特定业务需求的根本。通过采用侧重于业务的MDM方法，您可为最具挑战的业务问题提供完整解决方案—仅使用要求的主数据、通过正确的解决方案架构实施、针对正确的业务运用进行部署并使用正确的数据治理结构。当MDM解决方案成功解决紧迫的业务问题时，可在业务用户中显著增加该解决方案的采用，因为它帮助业务用户实现业务战略要求，例如通过改进的交叉销售和追加销售、改进的风险管理以及合规性（通过更好地管理企业的交易方）增加收入、简化操作等。从定义的业务问题开始使您能够从小处入手并向其它部门、分部和区域证明可成功推广MDM系统。业务用户体验到MDM解决方案的优势之后，他们将更乐意在其它领域支持其使用—为企业范围的多领域MDM系统铺平了道路，该系统将充当向所有系统提供统一且可靠的业务关键数据的基础。将MDM成功推广到整个企业不完整、不一致且重复的数据很少局限于单个业务问题。随着MDM解决方案解决了最关键的业务问题，现在就可以将重点转向解决下个关键业务问题。例如，一家最初使用多领域MDM改进公司风险管理的金融服务公司现在可能转而侧重于解决交易处理中的问题。同样，一家使用多领域MDM解决医师开支报告合规性的制药公司现在可能转而侧重于解决销售领域协调中存在的问题。成功推广的关键：灵活的MDM技术目前正在探索MDM策略的公司可以从早期采用者的成败教训和经验见解中获益。为做到尽职尽责，我们建议您征询一些MDM先行者的意见，询问以下问题：攸关初始成败的问题是：z这些公司当初采用MDM技术是为了解决什么业务问题？z该技术是否能够灵活支持解决该业务问题所需的体系架构？能够或不能提供灵活•性的原因是什么？z目前是否仍在生产中运用此项MDM技术并将其积极运用于部署时设定的用途？如果不再使用，那么原因是什么？z实施的持续时间为多长以及是否已从最初部署的回报中收回投资？z该公司最初是否选择的MDM技术是否无法解决定义的业务问题？该公司是否因此选择了另一项MDM技术？如果是，那么该项失败技术的缺点是什么？攸关推广成败的问题是：z公司如何通过推进它们最初的MDM解决方案来解决组织内的其它业务问题？（是否不是从技术成熟度的立场，而是从侧重于业务的途径？）z公司是否能够重新使用相同的MDM技术、学习和集成流程来解决后续的业务问题，从而有助于加快后续解决方案的实施？如果不能，那么存在哪些约束导致公司不得不选择不同的MDM技术？公司如何集成这些不同的技术？（如果无法集成，则可能导致MDM孤岛）z实施持续多久？后续部署的投资回报率为多少？z如果公司仍在规划但是尚未开始后续部署，那么它们是否确信当前技术将支持解决其它业务问题所需的体系架构？从这些回答中，您会发现不存在任意两条相同的MDM实现之旅。相同行业内的不同公司可能会采取差异巨大的途径来实现MDM策略—一些公司可能会使用适用于整个企业的单个MDM系统来解决所有业务问题，而另一些公司可能为其每个分部分别使用专门的本地MDM系统，然后将它们升级到全局性的企业级MDM系统。适合某家公司的方法可能不适合另一家公司。即使您目前不计划在最初部署基础上推广运用该解决方案，您也仍不妨遵循这样的最佳惯例，即通过任何必要的途径，拥有一个能够支持您公司的当前和未来要求、成熟而灵活的多领域MDM技术。多领域MDM实现之旅的成功实例下面是一些有关制药业、银行业和保险业多领域MDM实现之旅的成功实例。接着是这些行业中的公司所面临的一些典型业务问题实例，以及它们如何通过部署MDM来解决这些问题。从这些实例中可明显看出，当这些公司不仅可以用MDM技术解决初始业务问题，而且还可以用同样的MDM来解决后续业务问题时，各家公司均可以实现更大价值。这是因为通过重复运用该项技术，这些公司可以利用先前实施中的投资和理论。制药行业的MDM实现之旅制药公司是多领域MDM技术的早期采用者。这些领先者通常最初在单个部门（例如销售、营销、法规、人力资源或供应链）和定义的地理区域的单个平台上开始使用多领域MDM来解决特定业务问题。由于已在初始部署中体验到显著业务价值与成功，因此很多公司选择推广它们的MDM系统来解决其它部门和地理区域中的其它业务问题。这些早期采用者给那些希望在一个平台上采用多领域MDM的