王笑菲演讲实录：西点战略模式（二）

王笑菲演讲实录：西点战略模式（二）西点管理模式高峰论坛6月13日至14日在深圳会展中心举行，主办方为经理人和中旭集团，经理人网作为主办方媒体对论坛进行现场报道。以下是王笑菲6月13日关于西点战略模式的演讲实录。刚才说了总裁模式的第一个关键词——结果。门从哪开，人从哪走，大家今天进这个会场是从这个门进来了，如果明天把那个门关了，你就一定要从这个门进来，这就叫做人从哪开，人从哪走，所以开对门是领导管理团队的首要关键。你把门开对了吗？如果你开在了任务上、职责上、态度上，可能你的下属会得到很好的回应，但是企业不一定能够有汇报，所以你必须要把员工的行为开在和公司的战略对接上。我们接着和大家分享总裁执行模式的第二个关键词——责任，为什么很多人有功劳就抢、有责任就推，在企业里面责任是至关重要的，如果我们不能管理好责任，很多企业在管理的过程当中老板会累得要命、下属会无事可做。上级在部署工作的时候，布置得不清楚，是上级的责任还是下级的责任？认为上级责任的你一定会接受下属的咨询。我和下属说你去给我买了一套西装，他回来之后我就说了他一顿，我要的是蓝色的，你给我买灰色的，我要两个扣子的，你给我买三个扣子的。这是谁的责任？有些员工说你没有说清楚，在今天我一定当着大家扭转这个局面，请大家一定要记住，如果上级布置工作的时候不清楚，请大家斩斩钉截铁的回答责任在下级。加入今天晚上大家到餐厅去吃饭，20分钟后给你端上来扬州炒饭，这是服务员的责任，一般情况下，服务员会给你端上茶水，然后询问你吃什么东西。服务员不清楚客户想吃什么，要不要主动和客户沟通想吃什么？那老板是不是员工的客户？衡量谁是我们的客户很简单，付钱的人是不是我们的客户？所以我们让他买西装，我们可不可以不让我们公司的人去，我外包给别人去，我凭什么付钱给他？他是不是提供了令我满足的结果，我才会付钱给他，所以他买回来西装说我没清楚，我会说我以为你清楚，你不清楚，你为什么不问清楚？责任问题在企业里面经常会跳动、经常会转移，上级布置工作的时候，布置得不清楚，一定是下级的责任，如果谁受益谁负责，在企业管理的过程当中，责权利要不要对等？他受益就要他负责，所以为什么在企业里面责任经常转移和跳动？为什么老总总是心力交瘁、累得要命？这是公司里面常见的现象：一名经理在大厅里面遇到他的下属小王，以下是他们的对话：小王：经理，早上好！经理：早上好，销售部门要的人招到了吗？小王：啊，还没有，正在写招聘需求，对了，经理，你是我们公司最厉害的人力资源专家，能我提点建议，看看怎么写比较好？经理：我考虑考虑，一会再告诉你！小王：谢谢经理，再见！当小王问了这一个问题，这一瞬间责任跑到谁去了？小王在问经理之前本应该责任在小王身上，在一瞬间，责任就跑到了经理的身上，这是小王给经理下达的任务，小王下达完任务之后有没有完？但是他忘了说：经理，我什么时候和你沟通？经理说：10点半，结果10点之前，小王做的最主要工作是等待，到了10点半，敲开了经理的门说：经理，已经10点半了，现在可以沟通了，经理说，12点的时候我们两个再沟通吧！小王说，我没有问题，我12点再来找你，到12点之前，小王做的是等待。到了12点说经理，已经12点了，能一块吃午餐吗？经理说：一个银行的客户非常重要，必须要去拜访他，我向你保证3点半回到公司和你沟通此事，小王说，我没有问题，经理说我三点半一定准时回来，一定不爽约，3点半之前小王只有等待，小王敲开了经理的门说，经理，已经3点半了，再做不出来就有一点来不及了，这些叫什么？这叫检查。问了几分钟之后经理终于给了回答，经理说这件事情你应该这样办保准没问题，结果小王收到，我一定按照经理的指示不折不扣的完成。，过了两天经理去检查说：小王，你怎么把这个事情搞得这么糟糕？小王说：这是两天前按照你的最高要求而执行的，我可是有很高执行力的，这就是责权不对等，这是对经理的奖惩。为什么经理们总是忙得要命，下属们总是无事可做，如果5个下属，一天问你一个问题，你一天做的事情都是下属的事情，企业家为什么缺少战略的思维，因为可以思考的时间太少，你把更多的时间来处理琐碎的事情。有一次在总裁的公开课，有一个老板腰间挂了四部手机，我说你什么意思？他说我们公司有三个，总部有一个，我怕记混了，一个分机一个号。可以看出，他的下属过分的依赖公司的老总，所以过分的依赖公司的老总会给企业带来两个后果：第一个公司不成长；第二个老板没有办法将责任归位，我说你进入人生中第三大悲哀，人生有三大悲哀：第一炒股炒成了股东，第二炒房炒成了房东，第三个老板成了公司里最勤奋的员工。所以老板变成公司里最勤奋的员工，导致了逆向管理，责任上移了，你的下属不独立、不能独立的解决问题，基层问个问题责任跑到中层的身上，中层问个问题责任跑到高层的身上，高层再问一个问题责任跑到老板的身上，老板每天为下属解决问题，这样的老板一定不会有第二种死法。责任在企业管理当中是至关重要的，如果我们给下属投入更多的帮助，我们只能收获下属的依赖，如果我们给下属投入更多的责任，我们会收获更多的独立。你希望你的下属更依赖，还是更独立？你的下属更依赖，你的体系做不大，你的下属更独立，你的体系做得越好。这就像我们教育孩子一样，我给你分析一下，你看看有没有道理，如果有道理的话，你给我三秒钟掌声。台下的老板都经历过多子女的时代，再多子女的时代，我们的父母稀缺还是子女稀缺？家长稀缺，有好几个孩子，所以家长稀缺就没有办法把每一个孩子照顾得很到位，通常都给大哥大姐赋予更多的责任，我比较吃香，我和我哥哥、姐姐一打架，无论谁对谁对，我总是吃香，所以他受尽了委屈。所以我们的父母给哥哥、姐姐投入更多的责任，虽然他们有一定的委屈，但是他们是不是能够过早的独立承担责任，面对社会的挑战，所以他们收获的是独立。现在独生子女的时代，是家长稀缺是子女稀缺？爷爷奶奶、外公外婆和父母投入更多的是帮助，收获的更多的是依赖，所以不能怪孩子不好，怪孩子不好的同时是家长的不好，因为你投资什么就会收获什么，这就是种瓜得瓜，种豆得豆的道理，我们的家长在帮助的旗帜下制造了孩子的依赖，我们的老板在帮助的旗帜下制造了员工的依赖，责任制造独立。有一次我们公司的经理在QQ上给我留言，他说总裁我最近遇到了麻烦，你给我点建议。我说你今年多大了？他说我是73年的，我说公司让你来公司是来传递问题的，还是来解决问题的？他说公司花钱雇我当然是解决问题，我给他的回答是你遇到任何问题都想让别人解决，总是寻求自己的帮助，这和大街上手心向上的人有什么分别呢？我们作为公司的老板应该赋予下属更多的责任，使他更独立，也许下属的处理方法和你想象中的有差别，但是这是不是成长的过程？如果有员工问我问题。有一个老板每天他的员工都向他提出问题，有一天他7点就到了公司，我说你今天为什么这么早到公司？他说就是要等谁先问我第一个问题，以前没有准备好，问他问题的络绎不绝，今天准备好了，但是没有人问他问题，突然间，有一个敲门，总裁，有一个问题，能给点建议吗？他非常从容的说你在我对面坐下，掏出一张卡片，对他的员工说：你向我问问题的时候，我没有办法回答，当你提出问题的时候，你的问题就变成了我的问题，公司花钱雇你来是来解决问题，而不是传递问题的，你同意我的回答吗？这就是我给你的答案。这个时候员工就走了，老总感觉非常的爽，刚爽着，又进来一个员工，问着同样一个问题，总裁能给点建议吗？总裁念得更加流利了，员工一听，挠挠脑袋，总裁上了中旭的课程之后变得有一点神经病了。他和他的员工说，我今天回答你的目的是让你带的答案思考问题。之后一旦有人不思考就问问题，老板就卡出卡片，所有人撒腿就跑。责任要下移，千斤重担人人挑，让每一个人有责任的做事情，这个组织才能真正强大的组织，我认为管理的最高境界是让员工学会自我管理，必须把责任牢牢的锁定在下属身上，将责任下移。为什么责任喜欢跳呢？因为每一个人的本性当中始终重复着一个主题，这个主题的名字就是回避风险，但是所有的执行在管理层面都可以归结为一点，这一点就是责权利的对等，所以每一个人的本性当中都是回避风险的，既然回避风险是人的本性，我们就不要给他事后留下推卸责任的机会，我们应该事前将责任锁定。我把它定义为要始终把后果和责任人绑定在一起，要将责任锁定，牢牢的锁在下属的身上。如果今天我们的下属提问，下属提问题是正常的，原因就在于责任从下属身上跑到经理的身上，公司的经理和老总们应该对此负责，因为你不太懂得责任的归属。西点毕业生，阿尔巴马尔大学的校长杰克在自传里说：我发现几个下属习惯性地把他们所有的问题都交到我这里，让我做决定，一开始他们对我很失望，因为我改变了他们的习惯，把他们送出门，但问题仍留在他们肩上，我乐于和他们讨论，提出建议，一起分析问题，但是我不愿意负责解决他们职责范围内的问题。这是让下属自己找出解决方案，让下属给你出选择题，而不是必答题，这样每个人才能承担起自己应该承担的责任。千斤重担人人挑，人人身上有指标，前提是每一个人都有明确的责任和明确的分工，并且对自己应该承担的责任作出承诺。只要有任何一个人不能完成承诺，F1的塞车手随时都会失去冠军的机会。有很多人说我们要讲究团队精神，团队精神是不假，但是团队精神不是依赖精神，团队精神是一种合作精神，依赖和合作是两码事，合作的前提是每一个人先独立的完成自己的岗位工作，依赖的是自己的岗位工作完不成，让别人来帮助。如果你想建造一个伟大的团队，就应该建造一个人人头上有指标，一对一明确责任的指向。我们知道三个和尚的故事，一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃，我们如何解决责任的困境呢？我们希望大家责任下移，责任要一对一。有一个降落伞的故事，美国空降伞兵的司令员希望找一个降落伞的供应商，希望降落伞的合格率做到100%，但是供应商和司令员承诺说，我们没有办法做到100%，但是可以承诺做到99%，您看行不行？99%是什么意思？就是100个人有1个人因为降落伞不行挂了。沟通了很长时间？供应商说我们没有办法做到100%，我们可以做到99.9%，就是说1000个人因为你的伞不合格而挂了。所以很显然，司令员也不能答应。但是交涉了很长时间，供应商也不愿意作出妥协，最后司令员答应了99.9%的合格率，但是他对供应商说：你必须答应我一个条款，从那之后降落伞的合格率，立刻变成了100%，这个条款是什么呢？司令员说：我可以答应你99.9%的合格率，但是我会随机选出10个做实验，你第一个试跳。这就是把降落伞的质量和供应商的生产建立1：1的对应。我在开会的时候，没有人敢说我们部门，没有人敢说我们，所有人回答问题不准用我们，只准用我，没有我们，你是这个部门的负责人，你就要承担这个部门没有做好的后果。我经常和我的副总说：你不要潇洒的签同意，你还有承认责任的后果，所以我们一定要强调责任要一对一，我们公司每一年会开两次战略会，这是2008年12月29号到2009年的1月2号我们开了五天的战略会，我们副总裁和每一个分公司的总经理签订了一份绩效合同，对他们所有的指标非常的量化，让他们清楚的知道公司对他今年所有量化的要求，我们就将把责任下移到他们每个人身上，这还不够，我们认为，不单单让他们自己知道，而且要当着全公司的面承诺。在我们公司2009年1月3日的年会上，要求所有业务中心的老总当着全体优秀员工、优秀员工的家属、优秀的供应商、优秀客户的面前，作出了庄重的承诺。大家想不想看这个视频，这个你公司的管理者都按照这样来承诺的话，我想他们都能够学会自我管理。（播放视频……）我让大家看这个短片，不单单让大家看，还让我们的员工看，这一次举办西点管理模式高峰论坛，没有一个分公司经理来到这里，他们都想着达成目标，他说当我带领分公司不能到达目标的时候，来自罚10万元人民币捐给希望小学的时候，现在深圳公司的业绩远远领先于其他公司，远远超过1—5月份定下的指标，他说没有任何理由、没有任何借口，哪怕团队只剩下我一个人、哪怕我病倒了也要达到目标，当他承诺的一刹那，有没有达到目标？如果当你公司里面所有的员工都有承诺去做事情的时候，责任感是不是更强？责任牢牢的绑在他的身上，用生命捍卫承诺。给我们深圳公司的总经理来一点掌声。（