社区商业购物中心经营策略思考

社区购物中心经营策略思考自1852年世界上第一家百货商店在法国巴黎诞生，一百多年来大百货一直占据着零售业老大的位置。90年代以来，中国的一场大百货企业建设狂潮，使得百货业竞争激烈异常。据统计，1991年我国年销售额在12亿元以上的大型百货商店只有9家，到1998年已达1200家，10亿元以上销售额的特大型商场已逾20家。一些大百货企业的经营者违反经济发展规律，盲目推进，最终自食其果，造成了难以估量的损失，成了中国商业发展过程中的过眼云烟。然而，当一部分中国土生土长的大百货企业举步艰难，疼痛阵阵时，美国的沃尔玛、法国的家乐福、荷兰的万客隆等各种百货超市、量贩店、便利店等外籍兵团纷纷成功登陆中国。它们的经营服务理念与成功经验似乎告诉我们：日式与美式大型“购物中心”（shoppingmall或shoppingcenter)的“造城造镇”观念将成为流通业不可避免的发展方向。在经历了半个多世纪的发展后购物中心逐渐得到完善，已成为了都市人的“生活乐园”。一、购物中心的起源及定义1、起源最早的购物中心在本世纪30年代产生于美国。美国的经济高速增长，使零售业的规模经历了深刻的变化。由于道路和交通工具的发达，城市居民大量地迁移到新建起来的郊区居民住宅区。城市人口向郊区流动，向郊区扩散的结果，使得城市人口结构发生了变化，城市空洞化现象开始出现。城市中心区商业的零售作用逐步衰退。零售商业在大城市中迅速地分散化和郊区化，导致了远离城市中心的大规模购物中心逐渐兴盛，多中心的城市结构得到了发展。从70年代开始美国的零售业经历了一个急剧发展的过程。随着经济的发展和竞争的加剧，许多大型购物中心纷纷建成。大型购物中心的这种增长一直持续到80年代中期，其扩张和发展使得每一个美国人平均拥有20平方2、定义所谓“大型购物中心”源自英文“shoppingmall”或“shoppingcenter”。shoppingmall在外国大多建在郊区，有其独立与分割性，即未与附近社区结合一起，并设立大型的停车场。停车场面积约达购物中心主体面积的4�5倍。这是国外设计shoppingmall最常规的规模与标准。而shoppingcenter（购物中心）则多半建在市区人口集中或新兴地区或交通便捷之地。购物中心通常由数栋相互关连的建筑物形成，集休闲、娱乐、购物于一身，提供消费者多样化的便利服务。严格地说，购物中心不是一种独立的业态，而是一种结合多种业态，多种功能的大商业形式，大致有以下几项特征：1经营都在统一的组织体系下运作；21�2个核心店和众多提供商业及服务的场所；3的要求及休闲与精神享受；45创造新商圈的贡献；6二、发展社区购物中心的重要性上海是中国的商业中心、消费中心。购物中心应该有条件在这个国际化大都市全面发展。尤其是在目前上海商业面临持续低迷，进退两难的情况下，购物中心业态应是推动上海商业业态结构创新重组的一味强心剂。发展社区购物中心已提上极其重要的议事日程，主要原因在于：1、跨国公司“战略必须”选择中国市场。中国消费市场潜力巨大，跨国公司已作出“战略必须”选择。二十一世纪零售业仍将是最主要的服务产业主流，将直接冲击零售业的商圈变迁。经营环境变数显得犹为重要。当今正在向现代化、国际化快速迈进的上海，正经历着与六、七十年代欧美国家相似的社会经济文化发展过程，也面临着一场改革开放以来最严峻的商业重组的挑战。1995年世界前十名大零售企业中，已有半数以上的跨国公司进入中国。他们认为中国消费市场正在出现一个规模庞大、长期持续发展的势头，估计中国民间消费在2003年将达到7340亿美元。许多西方人士认同这一结论，认为“真正的全球性企业要在21世纪生存下去，就必须进入中国市场。”正是这样一种趋势，使国际零售业跨国公司进军中国市场由“战略机会”选择，迅速改变为“战略必须”选择。2、中外合资零售大企业在业态上清一色地选择了超级市场。中外合资零售大企业在业态上全都选择了零售业态的主力军��超级市场，并且在超级市场这一业态上直接开设大型综合超市(GMS)和仓储式超市（VarehouseStore)，跨越了传统食品和标准食品超市的模式。他们在业态选择上的战略意图是不与中国的超市（大多为传统的食品超市）在同一水平线上竞争，而是首先选择发展超级市场的主力模式。如德国麦德龙与上海锦江合资的“麦德龙”首家店铺选在沪宁高速公路入口出，其目标是在沪宁高速公路每100公里开设一个“麦德龙”店铺。第二个店选择在无锡东区，可凭借该店的位置辐射整个无锡及宜兴、常州等地。它还想在上海东、南、西、北各开设一店，覆盖全上海。它的开业最初的几个月，日营业额平均高达200万元。97年7月位于浦东城郊结合部的泰国易初莲花购物中心开业，平均每天客流量达10万，最高日营业额突破500万元。96年全球销售1100亿美元的世界上最大的连锁零售公司沃尔玛在中国南方深圳开设了其第一家山姆俱乐部和沃尔玛购物广场，其下一目标是2001年再在深圳新开3家店，最大的营业面积达2万平方米。沃尔玛的最终目标是在珠江三角洲一带开若干新店，因为从经营和效率的角度看，一个配送中心理想的配置是向100�120家分店供货。3、上海社区购物中心发展势头温和，还有待于在市场竞争中进一步开发。温和发展的现状突出了社区购物中心发展中的空白，也蕴育着新的竞争。目前，上海的购物中心建设进展显得比较平缓，但已建成的在规模和质量上均已与国际流行接轨，有不少可圈可点之处。如南方商城、古北家乐福、港汇广场、梅陇镇广场等定位准确，达到了预期目标，给人一种全新感受，真正体现了购物中心追求“造城造镇，生活乐园”的目标。但随着上海城市发展，行业领先、连锁规模的社区购物中心尚属是空白或尚未全面启动。从总体看，零售商业业态从创新到成熟的生命周期日渐缩短，百货店从创新到成熟大约100年，超市大约35年，仓储商店大约10年。谁具战略的眼光意味着谁先进入行业成长期。4、城市发展规划，为社区购物中心发展提供了巨大的空间。根据上海城市发展规划纲要，2010年上海将在城乡结合部和部分郊区建成17个大型居民住宅区，届时上海多中心的城市结构会更加明显，这将为上海社区购物中心发展创造更为巨大的“天时、地利、人和”的条件。三、社区购物中心经营策略的思考上海社区购物中心的发展，我认为应结合城市发展规划，以战略眼光，采用集约化管理、连锁化经营、多元化营销的组织形式，对购物中心型态、经营理念、购物中心的商圈确定、规模、商店群组合以及商品品种、定价策划等方面全面进行思考。1、传统型态较适合社区发展参照日本的情况，购物中心可大致分为三种不同型态，即创新型、传统型及纯粹美式经营。奈良社区的购物中心属于日本传统型购物中心，主要建筑坐落在奈良市近郊西大寺附近，全部设施面积大约10000坪，在整栋五层楼卖场里集合地铁百货、专门店与日式连锁超市三种业态，可以满足邻近社区居民的日常购物所需；其商品多以服饰、生鲜食品、家庭日用品等为主，迎合一般家庭需要，并附设有文化教育及妇女研习技艺等服务场所。像奈良这类购物中心，似乎比较适合于在上海城乡地区发展。一般人口只要在15万�25万之间居民区，购物中心均有投资价值。如上海虹口区、徐家汇地区都是不错设店地点。2、物超所值，服务卓越的服务理念。沃尔玛的经营核心是“天天平价、物超所值、服务卓越、始终如一”。它告诉我们经济的一半是管理和文化，成功的企业都具有独特的成功理念。企业的文化犹如是一个人的气质，别人可以学习他的穿着打扮，却学不到他的气质。文化型的购物中心，提供了一种与人们紧张甚至残酷的工作环境截然相反的舒缓的、慢节奏的、高雅而温馨的气氛，满足了消费者个性化、多层次的情感需求。沃尔玛的独特、全新风格的服务理念值得借鉴。例如，保证顾客100％满意原则：第一条：顾客永远是对的；第二条：顾客如有错误，请参看第一条；“三米原则”：即要求员工在距顾客或同事三米之内驻足、微笑、打招呼。3、零售引力法则��商圈确定的依据。许多人把商店经营成功的秘诀首项要素归结为“place,place,place“，即选址，选址最后还是选址。在选址时首先要明确商圈。零售引力法则的提出者里利认为：确定商圈要考虑人口和距离2个变量；商圈规模由人口的多少和距离共同发挥作用；商圈一般由核心商圈、次级商圈，边缘商圈组成。核心圈的顾客占50％�70％，次级商圈顾客占15％�25％，其余为边缘商圈的顾客。4、一个社区购物中心经营面积的重要参考数：8000平方米，2小时。要想将17个规模化居住小区作为目标群，我们必须对城市规划前景、人口分布、住宅小区建设、公路建设、公共交通等作具体调查，对各种变化有充分认识。除了重视单体店的商圈之外，作为一个整体要全面考虑企业的发展以及所面对的服务对象，从长远利益出发力求形成规模效益、连锁形态。就当今购物中心这一业态大型化的发展趋势来看，1�2万平方米可能较为实际，过大会增加风险，过小恐难成气候。专家研究发现，一般消费者逛商场可承受面积为8000平方米，时间为2小时，超过这个限度，就会产生生理和心理疲劳。5、多元化组合，营造都市“生活乐园”。在社区购物中心商店群结构安排上，参照国外成熟的购物中心多元化组合，结合上海本地实际情况，除了设置2�3家百货、超市作为主力店外，还要尽量争取50�100家个性化专门店、快餐店和服务性店铺。最好能与周边设施如剧场、文化中心、体育馆、银行、公园绿地及一定规模的停车场等融合成一体，为社区居民提供一个兼具购物、休闲、娱乐、教育文化、聚会社交等多重功能的园地。将商品贩卖延伸到非商品层次，如多种咨询、旅游情报的提供、金融服务及多种体贴客人的附属设施等，充分展现社区购物中心所营造的“生活乐园”。6、一次性购足所需的商品数，以及设想的定价方法。在购物中心商品管理策划中，要按照商品为先、商品齐全、商品优选的原则，商品齐全原则是要能够满足消费者日常需要一次性购足。一般经营品种达到4500到7000种时，就能满足这种一次性购物需要。而商品优先原则告诉我们80％的销售额是来自于20％的商品，这需要我们如何去做好这些商品优选。作为重中之重的商品定价，参照有美国“超市之父”之称的迈克尔卡伦的设想，有27％左右的品种按进价出售，18％的品种在进价上加5％毛利出售，27％左右的品种在进价上加成15％出售，剩下的27％的品种按进价加成20％出售。按这种设想安排，所有商品的平均毛利率在9％左右，最高纯利在2％�5％。事实情况怎样呢？上海麦德龙平均毛利率控制在6％，平均价格水平低于市场价格30％，而平均商品周转天数只有7天，其经营方针与易买得、易初莲花、及美国的沃尔玛是相同的，即“天天平价，始终如一”。7、集约化管理，连锁化经营集约化管理，连锁化经营，核心是必须建立一个高度集权的总部指挥系统和领导机制，多门店在总部的统一领导下按照标准化、专业化、集中化的原则，实现商品分销、总部与门店专业分工及信息网的建立等。社区购物中心采用集约化管理、连锁化经营，不仅是企业顺应了目前的发展趋势。同时更能培育连锁企业在市场上的知名度、美誉度，提高企业的服务水平、市场占有率和品牌竞争力，建立服务品牌在上海的战略联盟。连锁企业做到视觉形象统一、品牌和进货渠道统一、服务流程和服务质量统一，使企业的经营理念和服务理念通过连锁经营的渠道渗透到每个社区，使企业成为市场上最有实力与竞争力的知名品牌。购物中心也是都市设计的新概念，投资金额相当庞大。大型社区购物中心的设立，可谓“造城造镇”。目前国内将其列为“战略性服务业”，给予融资便利与投资奖励，并在积极加以推动辅导。据最新资料显示，江浙地区购物中心发展已进入激烈竞争，南京中央商场5万平方米购物中心开张，日均销售额达千万元，最高日销售额达1600万元。苏宁电器3年内要在全国建立1500家至3000家连锁企业。21世纪按照上海城市发展规划，社区购物中心不仅将成为消费时尚的引导者，而且成为消费者的休闲地，发展潜力巨大。即将形成的17个小区规划，告诉我们建立连锁社区购物中心的可行性，同时市场发