福特公司战略管理模板DOC-77P

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料前言福特公司拥有近百年的历史，其发展过程经历了多少个波折和转变，本身就是美国经济发展的写照，更是现代企业管理发展的典范。福特创造了多少个世界“奇迹”，然而他并没有成为历史，而是达到了另一个发展的颠峰，并于1999年被财富杂志评为世界汽车行业最具竞争力的公司。福特2000的策略是1993年，福特的执行总裁AlexTrotman以全球单一市场为定位而进行全球竞争的策略。核心全球单一市场、全球竞争、开发全球车、客户为核心手段进行组织重整远景--要成为整个汽车及其相关服务等领域全面领先的公司福特汽车公司全球营运迄今已有百年历史，全球员工约三十五万人，分司遍布北美、拉丁美洲、欧洲、南非及亚太地区。每年在世界各地组装及销售车辆超过六百万辆。福特公司在其整个发展进程中坚守他们福特特有的信念及价值，创造了福特的辉煌，在二十世纪，也为全世界人民的生活带来重大影响。第一章：福特公司价值观与目标目标在汽车丶汽车相关产品及服务领域，较新的航空，通迅，财务服务等领域，福特公司成为一个世界性的领导者。我们的任务是不断提升我们的产品和服务去满足客户的需求，使汽车工业繁荣发展，并为股东带来满意的回报。价值观我们如何达成任务和任务本身一样重要，公司成功的基础是三条基本的价值观.员工:我们的员工是我们力量的原泉，他们为公司贡献他们的智慧，为公司带来活力，他们的表现决定公司的声誉。参与和团队合作是我们核心的价值产品：我们的产品是我们所有努力的结果，它们应当能为世界范围的客户提供最好的服务。利润：利润最终衡量我们如何有效地为客户提供了他们需要的最好产品。质量至上为了达到客户满意，我们的产品和服务必须争取达到最好。客户至上我们必须在我们所作的每一件事上追求卓越，在我们的产品上，在安全性和价值上，在我们的服务上，我们的人际关系上，我们的竟争力及我们的盈利能力。员工参与是企业的生存之道我们是一个团队，我们必须相尊重，真诚待人.销售商和供应商是我们的合伴公司必须和销售商，供应商和其他的商业伙伴保持互惠的相互依存关系。正如福特总裁在公司99年的年度报告里所表述，福特人对他们在二十世纪为人类作出的贡献深感骄傲，但他们不愿只是作为光荣历史的看管者，他们希望在二十一世纪对全人类的生活产生更为深远的影响，同时为股东创造更多的价值。为了达成目标，福特公司在99年就快速的展开了行动。在世球市场启动一系列创新产品，加强现有全球性品牌的实力，同时寻找有价值的品牌加入。快速地打入新的有成长潜能的市场。客户满意至上，福特在近100年前创立至今从未改变，只是随着时代变迁，福特人的努力，及他们带给客户的工具，技术在广度和深度上有变化。积极推广网络的利用承担更多的社会责任。福特人认为客户会和真正关心他们和社会公众的人做生意。最好的公司不仅要在经济上成功，同时也要在社会角色上取得同样的成就不仅公司作为一个整体发挥巨大的经济及社会作用，同时这种领导者的风彩也将通过员工的卓越表现得以展现。如福特工人在土耳其毁灭性的地震后，帮助灾民重建家园，为中国洪水灾难中受灾的人提供帮助等。第二章：福特汽车公司过去的经验第一节：福特公司大事件1863年福特汽车公司创始人亨利·福特(HenryFord)生于美国迪尔伯恩市(Dearborn)附近的一个农场。1896年亨利·福特在底特律(Detroit)家中的棚屋内完成了他的第一部汽车－4轮车，并于深夜试车成功。1903年福特汽车公司卖出第一部汽车－A型车。1908年福特推出T型车。1913年世界第一条汽车装配流水线在福特汽车工厂投入运行。1914年宣布8小时日工资为5美元（取代了9小时2.34美元的工资标准），吸引了数万名求职者。1915年第1百万辆福特汽车下线。1917年福特推出了第一部TT型卡车。1919年艾德塞尔·福特(EdselFord)接替亨利·福特任公司总裁。1922年收购林肯(Lincoln)汽车公司。1927年亨利和艾德塞尔·福特亲自将第1,500万辆T型车开下装配线，正式结束了T型车的生产。T型车全球总产量为15,458,781辆。1935年创建水星(Mercury)品牌。1939年林肯·大陆(LincolnContinent)问世。1941年福特汽车公司为美国军方生产出第一部多用途汽车（GP车，即吉普车)1943年艾德塞尔·福特去世，年仅49岁。亨利·福特重新担任公司总裁。1945年生产了最后一部B－24解放者轰炸机，（福特生产了8,600架轰炸机，278,000辆吉普车和57,000部航空发动机）。1945年亨利·福特二世任公司总裁。1947年亨利·福特在迪尔伯恩美景街宅中去世，享年83岁。1953年艾森豪威尔总统通过闭路电视由白宫主持了福特迪尔伯恩研究与工程中心的落成典礼。1954年推出福特·雷鸟（Thunderbird)。1956年福特世界总部落成。1964年福特·野马问世。1966年投产后不到两年，便生产出第1百万辆野马汽车。1972年宣布在底特律沿河地区实施一项大规模的办公楼与旅馆开发项目，这个项目后来命名为文艺复兴中心。1981年福特汽车公司与马自达汽车公司组建Autorama合资分销中心，成为福特产品在日本的分销渠道。1987年亨利·福特二世去世，享年70岁。1987年福特汽车公司用13亿美元收购Hertz公司。1987年收购阿斯顿·马丁(AstonMartin)汽车公司75％的股份。1990年福特用25亿美元收购美洲豹汽车公司。1992年福特获马自达汽车公司34％的股权。1993年福特在芝加哥组装厂开始生产灵活燃料汽车（FFV）特使（Taurus)。1994年收购阿斯顿·马丁汽车公司另外25％的股份，使之成为100％全资子公司。1997年福特出售第一部天然气出租汽车。1999年比尔·福特(BillFord)担任公司主席职位，杰克·纳赛尔(JacNasser)任总裁兼首席执行官。1999年福特汽车公司出资64.5亿美元收购沃尔沃全球轿车业务部门。1999年推出新型福特·雷鸟(Thunderbird)概念车。1999年福特汽车建立了首席汽车总部，由阿斯顿·马丁、美洲豹、林肯和沃尔沃轿车组成。回顾成长的历史，我们看到，经过九十多年的发展，福特公司已成为世界上最大的汽车公司之一(1997年收入1536亿美元，利润69亿美元，透过她的历史，福特利用自已的创新才能，设计出许多世界最受欢的，最好销的汽车。美国三家最主要的汽车公司福特，通用，克莱斯勒在二次世界大战后的二十年间成长的非常迅速，美国的汽车工业不仅在美国速扩张，而且向全世界渗透。福特和通用花大力气投入欧洲市场的运作，因为这个市场二战后经济出现迅速复苏，成熟的客户，同时也存在这样的局面，即法国，德国，利大意等欧洲国家拥有很强的技术实力，并且以此技术能力为基础行成很多有竟争实力的对手如BMW，戴姆斯勒.克莱斯勒，飞亚特公司等。在60年代和70年代，福特和通用在欧洲建立产品发展中心和工厂，并结合当地的技术优势和专家专长，为不同欧洲国家汽车市场，设计和开发汽车。福特公司投入大量的财力，建成一个大型的欧洲运作部门，它可以设计和开发新的汽车技术和产品，来满足欧洲不同国家的客户对品味，偏好，气候条件，驾驶习惯等方面不同的需求。因为比起美国的道路来讲，欧洲的道路更为狭窄，并且从一个地区到另一个地区，道路状况有很大的变化。销往欧洲的汽车比在美国市场销售的汽车，客户要求不同的设计，工艺，特别是在汽车发动机，动装系统，悬挂装置，安全性能方面。另外，为欧洲客户设计的汽车特别要求低耗油，因为欧洲汽油价格比美国高出许多。由于道路及多变的气候条件，欧洲司机可能会面对更多危险的情况，所以欧洲车的制动及悬挂系统比美国车更“紧”，可以使司机驾车时有一种贴近地面的安全感。第二节：福特策略的衍变一、福特早期策略：由美国车及欧洲车在设计，开发，生产方面有很大的不同，为了便于管理，福特在过去几十年里形成一个以地区为中心的组织结构。在欧洲汽车市场所有汽车开发，生产和销售部门都由福特欧洲公司负责，福特北美总部负责美国和其它市场的汽车开发，生产和销售。欧洲福特和北美福特是完全分开运作的，好象欧洲福特和北美福特没有任何关系，根据分别的市场需求，两个公司都设立了自已的产品发展中心，设计中心，工厂和采购部门。在美国国内，福特利用一个产品部门来管理负责两个分开的区隔市场的部门，即福特和林肯。每个部门分别为不同的区隔市场提供系列车(福特—小型和中型车；林肯—大型豪华车)。福特在二战后对亚太地区的销售相当小，所以这个地区的事务由北美总部的一个小型的跨国部门负责。随着时间的推移，欧洲福特长期从北美福特总部分离，导致这两个部门的行为和努力被重复。在许多案例中，同一型福特车在美国设计，在欧洲又重复一次工作，这样就消耗了大量设计时间和努力，甚至美国生产的汽车部件，由于欧洲福特分开的设计及生产规格，与欧洲福特不相兼容。欧洲福特和美国福特的分开运作意味着，一个部门的革新不能快速地转换到另一部门。如欧洲福特革新和发展的节能发动机在七十年代不能迅速地被美国福特利用，而美国福特改良的装配线不能被欧洲福特厂很好地利用。在过去的二十年内，福特在两个部门的分开运作导致福特作为一个整体，不能很好地回应高质量，低成本的日本车在两个市场的冲击。这种两个地区重复的设计，开发和生产活动延伸到福特产品的整个环节。此外，欧洲福特的完全独立的汽车设计和发展中心导致福特的全面成本结构彭胀，给整个公司的财务状况带来负担。重复的活动在80年代变得更为严重。产品中有82个不同型号，两个部门甚至一个相同大小的散热器的盖子都不能共享。这种分开的运作越来越表明，在汽车工业越来越全球化的情况下，公司再也无法负担得起。二、创建一个全球化的组织1994年4月，福特总裁提出“福特2000”的策略规化，整合福特的全球组织的架构和运作来增强自身实力。福特共分5个产品发展部门，其中4个在美国，1个在欧洲。每个发展部门负责一种车型(小型车，中型车，豪华车，运动型车，商用车)它们在总公司的领导下，针对整个世界单一市场开发和销售本部门负责的车型。例如，欧洲部门负责设计小型，前轮驱动，低油耗的汽车，并在需要产品的世界市场销售。组织结构重组的目的，是为了使公司集中力量围绕一个车型设计一系列汽车销售到整个世界市场，并且只需根据不同的市场情况作尽量小的调整。福特的工程技术人员一方面需要在特定领有自已的专长，如发动机，悬挂装置，冷却系统等，另一方面，他们属于不同的设计部门，对相关技术负责。以前，福特金牛(中型车)有两条分开的生产线分别为欧洲和美国两个市场生产汽车。现在已被负责中型车的部门整合为一，然后根据产品的最终市场作适当的调整。同样欧洲福特集中开发所有福特小型车，然后根据各个市场的客户需求及道路状况对产品进行小的调整。福特的总裁希望欧洲福特能利用相同的基本汽车模板为整个世界市场提供小型车。为了实现“福特2000”的梦想，公司大力投资于一种新的生产线，它可以生产不同型号的汽车的更多的部件。同时公司也大力投资于一种电脑辅助设计和生产系统，在汽车真正投入工厂生产之前，它能测试汽车设计模型的越野性，安全性及操作性能。一旦某个生产基本车型的生产平台，遇到公司严格的质量，安全，操作要求，工厂的工程师可以直接从开发中心下载设计数据和其它所需信息。因此可以节省大量时间和工程师的劳动。更多地使用通用生产平台及电脑辅助系统形成强有力的组合，以帮助福特达成她的目标，即将基本车型设计从24个减到16个，将生产线提高50%的效率。同一基本的生产线生产尽量多的不同型号的汽车，可以为公司节约大量的分别建造生产线的费用。福特希望公司的设计，工程，生产部门更紧密地联系在一起，以更好地应付客户不断变化的需求，以及全球市场上新的市场区隔带来的风险。另外福特通过更多地使用可以通用的部件生产汽车，提高购买的规模效应，及同供应商的谈判力，为公司节约10亿多美元的开支。在二十一世纪，