科尔尼—德隆国际控股战略采购方法与流程报告

德隆国际战略投资有限公司战略采购方法培训二零零三年二月二十四日A.T.Kearney/StrategicSourcingTraining第2页©CopyrightA.T.KearneyLtd.2003Allrightsreserved今日议程„科尔尼公司战略采购“七步论”概述„第一步：建立采购类别„第二步：建立供应商名单„第三步：制定采购策略„第四步：选择实施路线„第五步：选择供应商„第六步：与供应商进行运营整合„第七步：不断进行供应市场基准比较A.T.Kearney/StrategicSourcingTraining第3页©CopyrightA.T.KearneyLtd.2003Allrightsreserved战略采购概述A.T.Kearney/StrategicSourcingTraining第4页©CopyrightA.T.KearneyLtd.2003Allrightsreserved定义与原则•确定供应商与本企业合作关系的整体价值•根据对供应市场与供应商业务动态的深刻了解来发展出解决方案•采用不同的购买策略来调整与供应商的关系•对组织结构作出必要的改变，使得本企业的采购人员与供应商能不断改进供求关系原则透过严谨而系统性的工作程序，在維持/改善品质、服务与技术之水平的同时减少外购物资、物品与服务的整体成本战略采购A.T.Kearney/StrategicSourcingTraining第5页©CopyrightA.T.KearneyLtd.2003Allrightsreserved科尔尼公司的战略采购“七步论”1.建立采购类别3.制定采购策略2.建立供应商名单4.选择实施路径5.选择供应商6.与供应商进行运营整合7.不断进行供应市场基准比较方法应用运用此方法以满足企业的业务与运营需求•将工作方法、工具与经驗介绍給企业的采购小组•战略采购并非总是一成不变，而是一个需要灵活运用和不断改进的工作A.T.Kearney/StrategicSourcingTraining第6页©CopyrightA.T.KearneyLtd.2003Allrightsreserved第一步:建立采购类别JFMAMJJASOND单位高可能低•适用的数量/时间跨度•产品/服务范围•假设•契约JFMAMJJASOND单位实际供应商A200单位第2厂供应商B10,000单位第1厂100单位2000单位地点与供应商采购数量定价•品质•供货•附加价值•直径:10公分•长度:20公分•材料—銅芯—塑模规格对采购类别进行深入的研究采购量预估供应商表现A.T.Kearney/StrategicSourcingTraining第7页©CopyrightA.T.KearneyLtd.2003Allrightsreserved完整的供应市场分析亦需要在第一步时执行，以评估本企业的购买力•目前有哪些力量在运作?•哪些因素最能影响到供应商的竞争力?•供应市场上成功的竞争者的情況为何?•本企业如何从供应市场动态获益?市场新加入者替代者供应商客户供应市场竞争态势需发展的洞察力波特的“五大作用力”理论A.T.Kearney/StrategicSourcingTraining第8页©CopyrightA.T.KearneyLtd.2003Allrightsreserved第二步:利用不同来源，我们寻找三类供应商现有供应商新的传统供应商新的非传统供应商••中央信息系统企业知识采购档案邮遞名单对手的供应商Syrup对应收帐款档案系统供应商相对于零件供应商对••不同行业從前的供应商对设备制造商标准的相对于量身订作的产品供应商McDonald’sMcDonald’s对贸易杂誌EditorialNEWS替代产品供应商利用互联网图書館进行搜寻A.T.Kearney/StrategicSourcingTraining第9页©CopyrightA.T.KearneyLtd.2003Allrightsreserved第三步:制定采购策略采购类别定位方阵战略采购之不同策略最优价格评估合作关系重整采购量集中产品规格改进全球采购联合程序改进战略采购战略型瓶颈型利用型次要型大对业务的影响小低高供应市场复杂程度A.T.Kearney/StrategicSourcingTraining第10页©CopyrightA.T.KearneyLtd.2003Allrightsreserved第四步:选择实施路线•是否确定那些是优先的供应商?•是否清楚跟供应商建立的关系?•是否清楚自己有促使供应商合作的能力?关键问题否是方向二:供应商发展询价过程•达成合约•业务承諾•联合程序改进•新供应商开发85%15%谈判方向一：供应商筛选以信息和知识为驱动的，经过严密组织的谈判是战略采购过程的重要部分A.T.Kearney/StrategicSourcingTraining第11页©CopyrightA.T.KearneyLtd.2003Allrightsreserved第五步:开始谈判与选择供应商制定初步邀請函/谈判策略设计并发送招标函(RFP)放弃无竞争力的供应商是否接受交易否是达成协议谈判流程給供应商提供反馈信息分析供应商的回应收集其他信息竞争选择通常需要多回合的谈判A.T.Kearney/StrategicSourcingTraining第12页©CopyrightA.T.KearneyLtd.2003Allrightsreserved第六步:实施采购决定，并开始绩效评估与跟踪流程通知谈判结果进行內部实施规划会议进行供应商执行规划会议管理转变过程•提出对客户的利益处—包括成本减少与品质提升•获得认同•敲定合约的需求•制定计划以确保运作的连续性•建立新的或经修正的合作关系•完成供应商能力的鉴定•发展特定业务单元的转变计划•建立清晰的沟通渠道•执行实施计划A.T.Kearney/StrategicSourcingTraining第13页©CopyrightA.T.KearneyLtd.2003Allrightsreserved第六步:实施采购决定，并开始绩效评估与跟踪流程（续）设定每一个类别的业绩评估与跟踪方式—成本节省—行业指标—服务评估标准—客戶满意度标准定期为每一类别进行采购审核—业绩与期望分析—差异分析—调整建议业务单元与支持部门业务单元与支持部门的財务人员发展追踪成本节省的机制向业务单元或支持部门提供意见向业务单元与支持部门提供并获得意见反馈采购类别管理决定对业务单元与支持部门预算的影响A.T.Kearney/StrategicSourcingTraining第14页©CopyrightA.T.KearneyLtd.2003Allrightsreserved第七步:将战略采购纳入持续的采购程序中•决定再次采购的原因与时间•透过采购建立竞争优势—建立采购类别—供应市场分析—策略发展—供应商选择—谈判•有效管理供应商以获得最大价值—供应商业绩评估—合作关系升級—解决沖突—寻找替代供应商—追踪供应商市场•以最低的整体成本提供商品与服务—需求预估—订单处理—接单—订单付款持续改进评估标准与绩效追踪采购程序供应商管理(持续的活动)交易执行(每日的活动)战略采购(定期的活动)•透过外部基准比对更新采购策略•建立适当的流程与组织结构以支援策略A.T.Kearney/StrategicSourcingTraining第15页©CopyrightA.T.KearneyLtd.2003Allrightsreserved（一）建立采购类别A.T.Kearney/StrategicSourcingTraining第16页©CopyrightA.T.KearneyLtd.2003Allrightsreserved战略采购方法：建立采购类别的三大步驟建立采购类别发展采购策略建立供应商名单选择实施路线选择供应商与供应商进行运营整合不断进行供应市场基准比较对采购类别市场的了解•我们能买什么?•可否以不同的方式购买?采购类别的基本特性•我们现在买什么，怎么买?定义采购类别•各类采购之间有何相关?对采购类别的了解A.T.Kearney/StrategicSourcingTraining第17页©CopyrightA.T.KearneyLtd.2003Allrightsreserved第一步是确认采购类别的定义对采购类别市场的了解采购类别的基本特性定义采购类别•各采购之间有何关系?•对采购计划进行有效率的架构•促成最有效采购方法的建立•类似的供应商•类似的生产流程•类似的內部使用•类似的物资內容/复杂度•类似的规格•类似的科技•在哪一层次定义采购类别?建立采购类别的要素主要问题概念•采用同样作法向同一组供应商采购的货品种类集合A.T.Kearney/StrategicSourcingTraining第18页©CopyrightA.T.KearneyLtd.2003Allrightsreserved下一步是描述采购类别的基本特性，并规划数据收集的工作对采购类别市场的了解采购类别的基本特性•我们现在采购什么?•我们现在怎么采购?定义采购类别•收集基本信息•了解使用的总体成本•节省成本机会的假设A.T.Kearney/StrategicSourcingTraining第19页©CopyrightA.T.KearneyLtd.2003Allrightsreserved采购类别可使用基本但详细的信息來描述其特性限制•依地点分•依业务单位分•依供应商/渠道分•价格季节性的变化•价格的历史资料•依地点分•依业务单位分•使用的季节性•历史数据•采购趋势•使用预测•程序关键点•订定规格程序•供应商评估•谈判•购买决策•绩效监督—品质—不良率—技术支援—所提供的其他服务采购类别基本特性•自身限制—需要自关联企业采购—有较偏好的供应商名单•政府/法规—政府核准的供应商—国际贸易税/关税•客戶需求—客戶厂商名单—本地內容限制•规格•设计与品质要求•类别的零部件和组件•量身订作的程度•标准化的程度•规格的负责人数量价格产品规格现有的采购程序A.T.Kearney/StrategicSourcingTraining第20页©CopyrightA.T.KearneyLtd.2003Allrightsreserved這些信息是自不同來源取得技术部门采购部门会计部门•采购的历史•供应商的单位价格(发票档案)•各供应商的采购量(应付帐款档案)•采购的季节性(应付帐款档案)•现有与过去供应商的信息•单价•价格与定价基础•供应商特性—生产能力—品质—地点•付款方式•供应商限制•产品规格•潜在供应商•产品规格•潜在供应商(名称、能力、品质)•现有供应商(能力、品质、认证)•可能的替代产品•产品的季节影响•销售部门对采购部门的需求(本地供应商、內容供应商…)•目标销售市场•进货品质历史•每一业务单位的数量•使用情況的季节性•过去量的历史•价格•服务绩效•技术规格其他业务单元市场营销/销售供应商/其它A.T.Kearney/StrategicSourcingTraining第21页©CopyrightA.T.KearneyLtd.2003Allrightsreserved战略采购并只是不注重价格，而是采用的是整体成本架构的思路•依各因素而非单靠价格來比较供应商•运用谈判获得具附加价值的结盟关系，而非仅仅压低价格而已•找出采购类别生命周期中无附加价值的活动•追踪采购类别的整个生命周期，可更了解对采购类别的需求•看整体的采购类别支出，以获得更大节省成本的机会使用成本的总体分析可协助小组…A.T.Kearney/StrategicSourcingTraining第22页©CopyrightA.T.KearneyLtd.2003Allrightsreserved最后一步是了解采购类别的供应市场•市场细分•供应市场的力量平衡•采购类别市场的演变对采购类别市场的了解•我们能买什么?•我们是否能以不同方式采购?定义采购类别采购类别的基本特性A.T.Kearney/StrategicSourci