竞合时代：博弈与企业战略（上）

Business究竟是战争还是和平呢？事实上，既是战争，又是和平；既不是战争，也不是和平……战争与和平早在装备精良的宝洁公司神采奕奕地进入中国的那一刻起，人们就知道将会发生什么。宝洁一路咄咄逼人，大有横扫千军之势。挤压，并购，消灭，从不手软，毫不留情。宝洁是一个卓越不群的公司，像特洛伊神话的Achilles一样，令包括对手在内的所有人都肃然起敬。宝洁案例让我们想起一句经典老话：商场如战场。BusinessIsWar如果BusinessIsWar，商业竞争的对手就是敌人，而对待敌人的办法在人类几千年来的历史上似乎只有一个，那就是把它干掉—或者通过消灭，或者通过吞并。光成功是不够的，我们要的是胜利，而胜利的定义是惟一的，那就是对手必须一败涂地。如果这样看问题，那么跨国公司进入中国的25年，就是白刀血刃的25年，多少中国企业失城割地，多少民族品牌诗史般悲壮地倒下或者彻底消失。浪奇、熊猫、美加净等品牌，也许至今还能有人想起，但却不容易找到。噫欤哉，江山如此多娇，引来无数英雄竞折腰，实在可歌可泣。战争是残酷的，然而失败者应当无怨无悔，因为这场战争它遵循着一个自古以来一而贯之的自然法则，那就是公平竞争。情况似乎不都是这样。联邦快递进入中国，与大田集团进行合作，双方各以50%入股合资成立大田－联邦合资公司。据说，两家公司仍然是各自为政，自己做自己的业务，从未真正合二为一，但至少看起来是和平共处的。西门子和波导这两个昔日曾在硝烟中殊死搏斗的对手，如今竟然放下刺刀，插草结盟，誓言荣辱与共。类似地，我们看到了日本三洋与海尔、荷兰飞利浦和TCL、摩托罗拉与东方通信、IBM和联想都缔结了某种形式的战略联盟。这种趋势在具有政策性进入壁垒的行业尤其明显。比如在银行业和金融业，外国公司开始与它们明日的本土敌人开派对舞会，它们索性脱去假面，眉来眼去。花旗集团更是迫不及待，已经与上海浦东发展银行喜结良缘，它们的信用卡业务在上海地区正飞速发展。Businessispeace！？WarAndPeace—战争与和平，这是人类永恒的主题之一，即便是在商业世界里也那么淋漓尽致地凸现出来。那么究竟是战争还是和平？这是AdamM.Brandenburger和BarryJ.Nalebuff在他们那本著名的《竞合》一书中首先提出的问题。事实上，既是战争，又是和平；既不是战争，也不是和平。同样是宝洁，为了推动高效顾客反应系统（ECR），与它的对手联合利华坐到了一起，而这并不妨碍它们在前线寸土必争。而更多的时候，是战争还是和平，是很难说清楚的。比如，法国达能公司进入中国，与乐百事和娃哈哈的几个回合下来，就控制了中国水制品业的大半江山，其间有多少硝烟并非明眼能见，而几片祥云背后却暗藏杀机。竞合悖论总之，我们在管理学中有了一个新的词汇，这就是Coopetition。这一词汇在不久以前似乎还不存在于任何一个语言体系中。我们博大精深的汉语语言能造出“舍得”这样既充满禅趣又表现出辨证统一的奥妙词汇，但却从来没有想到过把竞争和合作两个词汇镶嵌在一起。西方人先提出了这个概念，它由两个我们都熟知的词汇组成，一个是Cooperation（合作），一个是Competition（竞争）。有趣的是我们刚好有一个恰当的对应—竞合。然而，这却曾给那些习惯于传统组织理论的学究们提出了一个难题。在传统组织学家的眼里，市场与组织的边界泾渭分明。如果市场的交易成本足够低，经济活动就应该通过市场进行；而如果市场的交易成本过高，同时企业内部的协调成本比较低，则经济活动应该在企业内部进行。这就是为什么福特汽车通过公平的市场交易向Michelin和Goodyear采购轮胎，而不是自己从绿地上创建一个轮胎厂，或者把Michelin或Goodyear收购。同样的道理，有些芯片制造厂商选择设立和拥有自己的研发机构，而另外一些专业芯片代工厂则以市场方式，与位于硅谷的众多专业芯片设计公司进行技术交易。在中国，我们看到摩托罗拉对其在中国的18个研究院拥有100%的股权控制，而东芝公司却把其产品的代销权全部交给神州数码，而不是自建营销网络。但如果较真的话（似乎只有学究们会这样），我们就会看到，现实的状况常常走样。台湾的联合电子公司是一家专业IC代工厂，它与硅谷的几家IC设计公司结成了旨在保障优先便利的合作伙伴关系。东芝与神州数码的关系显然也已经超出了一般的市场交易。这与理论预见的理想境界出现了差距。对这种形式的战略联盟，传统的理论尚能为之调和：这不过是处于产业价值链上下游的企业加固市场合同的一种方式。的确，没有什么大惊小怪的，日本人早就这样做了，而且做得更加高水平，嘿嘿，Keiretsu，听说过吗？比如，有几十甚至上百家大大小小的供应商紧密地团结在丰田汽车周围，倾心协力，步调统一，JustInTime！于是，有人还根据所谓的关系基础观点（Relation-basedView）引入信任的概念，试图说明“其实经理人总是比深谙交易成本理论的经济学家更聪明”。当经济学家还陷在市场失灵、道德风险、逆向选择、机会主义和信息不对称等一大堆生硬而冰冷的名词里不能自拔的时候，经理人已经轻松地找到了解决问题的方法。经理人这样说道：Comeon，干嘛老是蜷缩在办公室里冥思苦想，出来一起走走，喝杯咖啡什么的不是更好吗？本来嘛，斯坦福大学的Grannovetor教授不是早就教导过我们，经济活动内嵌于社会关系之中吗？我们居然在多少年里都充耳不闻。现在倒好，我们在经济学的神圣楼宇中徘徊了半天，无意间往窗外一探头，竟发现前面敢情是一条社会学的康庄大道。然而，如果合作联盟的两个家伙真是两个实实在在的竞争对手，他们本来应该在擂台上互相搏击，彼此头破血流，但现在却在月下青梅煮酒—不是为了在市场上实现共谋（Collusion），而是在专业上切磋互助，这倒着实让人匪夷所思。两个月前，我面谈了德国汉高公司在中国的高级经理，这位经理正在参与一项合资谈判，而合资对象恰是中国的一家同类生产企业。像这样的事情，我们在今天已经觉得稀松平常，不足为奇了。可是在多少年前，不论对学术界还是对企业界，那都还是新鲜事。而2004年4月2日微软首席执行官斯蒂夫？巴尔默和SUN公司首席执行官斯科特？麦克利尼尔亲密地坐在了一起，向全世界宣布微软和SUN将为产业合作新框架的设置达成一个十年协议，这样的情况在任何时候都会让人不禁扼腕。这绝对既不是完全的组织科层，也不是完全的市场；既不是百分之百的战争，又不是百分之百的和平。阿拉伯有句谚语说：朋友的朋友是朋友，朋友的敌人是敌人，敌人的朋友是敌人，敌人的敌人是朋友。张维迎教授曾经把最后一句改为“敌人的敌人未必是朋友”，借以说明商业社会的信用制度问题。然而，在竞合时代，所有这些表述也许都要过时了，至少得重新诠释，因为我们首先要面临的困惑是：敌人是不是也可以成为朋友呢？博弈中的合作如今，经济学家是社会科学里的如来。如来说，我佛法无边，任你怎么蹦，也蹦不出我的手心。就博弈而言，那是经济学家的自留地。然而，总的来看，与其说博弈经济学家是在解释为什么会合作，还不如说他们在解释为什么会不合作。对囚徒的困境（ThePrisoner'sdilemma）这样一个经典的博弈，恐怕现在已经差不多妇孺皆知了。这个博弈反映了经济学对为什么不合作的基本看法。它说的是两个彼此隔离、但却相互猜疑的小偷在警察监督下的一次拆招，结果都选择了坦白交代、落井下石，最后落得害人害己的“纳什均衡”结局。这个博弈在1950年由兰德公司的MerrilFlood和MelvinDresher提出。具有讽刺意味的是，经济学家们直到二三十年之后才意识到：这个博弈是可能重复玩的，而如果重复的话，合作是有可能发生的。看来，能认识到博弈是可以重复的并非很容易，也的确很了不起。之所以了不起，是因为自由主义经济学家对市场是那么的执迷，这个市场只管交易内容不看交易对象，一码是一码，一次是一次，每次都两清，谁也不欠谁的。经济活动的现实显然不都是这样的。在很多情况下，市场中的交易者之间会先交流（哪怕是偶尔）一下，根据上次博弈的结果重新选择下次博弈的伙伴，然后就会扎堆，然后就有可能把市场和生活扯在一起，然后市场就有可能变得不清不白，然后就会产生长期承诺和信任，诸如此类。