第13章差异化战略的控制

第13章：差异化战略的控制本章框架：公司层面战略控制经营单元层面战略控制管理层管理风格的影响一、公司层面的战略控制公司战略是一个连续统，单一经营在一端，非相关多元化战略在另一端。公司在这个连系统上的位置取决于多元化的程度和类型。不同的公司战略意味着不同的组织结构，因而也就意味着不同的控制。不同的公司战略对组织结构的意义如图表13.1所示。单一经营相关多元化非相关多元化组织机构职能经营单元控股公司公司管理层对行业的熟悉程度公司管理层的职能背景决策权力公司员工规模对内部提拔的依赖水平调到的利用公司文化高相应的经营经验更集中化大高高强低主要是财务更分权化小低低弱不同公司战略对组织结构的意义图13.11、公司层面的战略对组织结构的意义随着公司从单一经营一端发展到非相关多元化的另一端，经营单元管理者的自治往往会加强，原因为：⑴与单一经营公司不同，非相关多元化经营公司的高层管理者未必拥有为一组独立的经营单元制定战略和经营决策的知识和经验。⑵在联合企业中，各个经营单元之间几乎不存在相互依赖性，而在单一经营和相关化经营的公司中，各个经营单元之间可能存在很大程度上的相互依赖。相互依赖的程度越高，就越需要高层管理者的干预。2、公司层面的战略对管理控制的意义不同的公司战略意味着设计控制系统所依赖的背景具有下列不同：随着公司变得越来越多元化，公司层面的管理者未必拥有公司各经营单元的活动领域的知识和经验。单一经营和相关化经营的公司拥有公司范围的核心竞争力。大多数经营单元可以据此制定战略。与不同公司战略相对应的控制系统的设计如图13.2所示。单一经营相关多元化非相关多元化战略计划预算：通过预算编制相对控制经营单元经理对实现预算的重视程度转移定价的重要性采购的灵活性激励薪酬奖金决定方法奖金基数垂直式与水平式低低高受制约财务与非财务主观基于经营单元和公司业绩只有垂直式高高低公允市场价格财务指标基于公式基于经营单元业绩不同公司战略对管理控制系统的意义图13.22、公司层面的战略对管理控制的意义战略计划方面预算编制方面转移定价方面薪酬激励方面战略计划方面：由于相互依赖程度低，所以联合企业往往采用垂直式的战略计划系统，即各经营单元编制战略计划，并提交给高级管理层审批。由于相互依赖程度高，相关多元化经营和单一经营的公司往往采用垂直式兼水平式的战略计划系统。水平因素可能以多种不同方式纳入战略计划过程。预算编制方面：单一经营公司的首席执行官能通过非正式的，一个人为导向的机制控制下属经营，比如频繁的个人交流。如果是这样，就不会过于严重依赖预算编制系统作为控制工具。联合企业中的预算编制具有如下特点：⑴经营单元经理对制定本单元的预算具有更大影响，因为使他们而不是公司总部，拥有关于各自生产和营销环境的大多数信息。⑵因为首席执行官没有其他非正式控制手段，所以经常更多的强调实现预算。转移定价方面：在单一经营和相关化经营的公司中，商品和服务在经营单元之间的转移比联合企业更频繁。联合企业通常采用的转移定价政策市赋予经营单元采购的灵活性，采用公允市场价值。但是，在单一经营或相关化经营的公司中，协调效应至关重要，未必赋予经营单元制定采购决策的自由。薪酬激励方面：一般而言，联合企业更有可能采用公式决定经营单元经理的奖金。即他们把大部分奖金建立在量化的财务指标基础之上。单一经营和相关化经营的公司的高层管理者往往把经营单元经理的大部分奖金建立在主观因素之上。因此，若公司拥有高度关联的经验单元，与财务业绩指标严格挂钩的基于公式的奖金计划可能具有反作用。薪酬激励方面：若是非相关多元化经营的公司，经营单元经理的激励奖金往往主要由本经营单元的盈利能力决定，而不是由公司的盈利能力决定。其目的在于激励经理把经营单元视同自己的公司去经营。单一经营和相关化经营的公司则往往把经营单元经理的激励奖金既建立在本经营单元的业绩之上，又建立在更大组织单元的业绩之上。二、经营单元层面的战略控制经营单元的战略取决于两个相互关联的因素：经营宗旨竞争优势1、经营宗旨经营宗旨主要包括：拓展、维持、收获和剥离。为了有效的实施战略，所选择的经验宗旨和所采用的控制类型应该一致。我们采用下列推理建立控制—经营宗旨匹配模式：经营单元的经营宗旨影响总经理的不确定性，以及他们在短期与长期之间所作的权衡。管理控制系统可以系统的变化，有助于激励经理有效的应对不确定性，做出短期和长期的权衡。（续上）：不同的经营宗旨具有不同的经营不确定性。以“拓展”为宗旨的经营单元往往比以“收获”为宗旨的经营单元面临更大的环境不确定性。不同的经营宗旨其经营的时间跨度不同。如：拓展经营单元经理今天制定的许多政策可能在未来几年后才创造利润。经营宗旨对控制系统的影响：战略计划方面预算编制方面薪酬激励方面战略计划方面：经营宗旨不同，在设计战略计划时所考虑的重点因素就会有差异。如图13.3若环境不确定，则战略计划过程就会非常重要。若环境稳定，可能就根本没有战略计划过程，或者只有一个泛泛战略计划。因此，较之收获经营单元，战略计划过程对于拓展经营单元更关键，更重要。在筛选资本投资和分配资源时，对于收获经营单元，系统可能更量化，更强调财务指标。由于产品和市场的不确定性，对于拓展的经营单元的财务分析可能不可靠，对于这类项目，非财务数据更重要。拓展维持收获战略计划的重要性资本支出决策中正式性资本支出评估标准贴现率资本技术分析经营单元层面的项目审批限额相对高不太正式的贴现现金流分析更多的强调非财务数据相对低更主观相对高相对低更正式的贴现现金流分析更多强调财务数据相对高更客观相对低不同战略经营宗旨对战略计划过程的意义图13.3预算编制方面：在此，一个重要的方面是经营单元经理的业绩计量中对实现预算的重视程度。不确定越大，上级就越难以把下属的预算目标视作公司承诺，就越难以把不利预算差异视作业绩差的明确反映。处于这个原因，拓展经营单元比收获经营单元较少依赖预算。较之收获经营单元，拓展经营单元的预算修订可能更频繁，因为他们的产品和市场环境变化频繁。在预算编制中，拓展经营单元经理可能比收获经营单元经理贡献更大，影响更大。这是因为拓展经理在迅速变化的环境中经营，比高级管理层更了解这些变化。对于处于稳定环境中的收获经营单元，经理具备的知识不太重要。薪酬激励方面：在设计经营单元经理激励薪酬时，需解决一下问题：相对于总经理的基本工资，其激励奖金应是多少？激励奖金应有上限吗？在决定总经理的激励奖金时，应该采用什么业绩指标？如果采用多重业绩指标，他们的权重应是多少？在决定奖金金额时，应在多大程度上依赖主观判断？激励奖金应多长时间发放一次？其经营宗旨对上述变量的影响见图13.4所示。拓展维持收获奖金站的比例奖金标准奖金决定方法奖金发放频率相对高强调非财务数据更主观不太频繁相对低强调财务数据更多基于公式更频繁不同战略经营宗旨对薪酬激励的意义图13.4薪酬激励方面：对于第一个问题，许多公司都采用这样的原则，即：战略风险越大，总经理的薪酬中奖金较之工资的比例就越大。因此，拓展经理比收获经理更有可能依赖奖金。对于第二个问题，若奖金与某个业绩指标挂钩，行为就会受到最大化这些业绩指标的影响。因此，把激励奖金与短期业绩指标联系起来往往促使总经理注重短期结果。同样，把激励奖金与长期指标联系起来就可能存进长期的结果。（续上）：对于第三个问题，一个极端，经理的奖金可能严格基于公式，奖金与量化的指标业绩挂钩。在另一个极端，经理的激励奖金可能仅基于上级的主观判断或自由裁量。此外，激励奖金还可能基于公式和主观评价的结合。因此拓展经理较之收获经理，应该更多的集中在长期运营，所以一般用更主观的指标进行评价。对于第四个问题，频繁的奖金发放会鼓励经理集中在短期业绩上，因为它激励经理聚焦在短期内自己能影响的经营领域。奖金计量和发放不太频繁，则会鼓励经理放眼长期。因此，拓展经理收到的奖金往往不如收获经理频繁。2、竞争优势竞争优势包括差异化优势和低成本优势。经营单元可以选择差异化或者低成本进行竞争。若选择差异化战略，就会增加公司经营的不确定性。原因如下：（续上）：产品创新对于差异化战略至关重要。创新中包含的不确定性很大。采用低成本的经验单元一般拥有狭窄的生产线，从而使得存货成本维持在最小化，并从经济规模中收益。另一方面，采用差异化的经营单元则往往拥有更宽泛的产品系列，从而创造独特性。产品广度产生了高度的环境复杂性，因而产生了高度的不确定性。采用低成本的经验单元一般不生产花里胡哨的产品，而是大众产品，这些产品之所以成功，主要原因是他们的定价低于竞争对手。三、管理层管理风格的影响管理风格的各方面都会显著影响控制系统的运作。其影响主要表现一下方面：人性化和非人性化的控制。严格控制和松散控制。三、管理层管理风格的影响CEO的风格对管理控制具有深刻的影响。如果接管的新高层管理者风格不同，那么系统就要相应的变化。也可能经理的管理风格不适合组织的管理控制要求。如果经理意识到这种不一致，并相应的调整自己的管理风格，问题就会消失。但是，如果经理不愿意改变，或者无法改变，那么组织就会产生业绩问题。在这种情况下，解决方案可能就是更换经理。本章小结：管理控制系统的设计师应该注意应用控制系统的战略背景。不同的公司选择的战略可以散布在一个连续统上，单一经营的公司在一个极端，非相关多元化经营的公司（联合企业）在另一个极端。在这种意义上，公司战略不同，管理控制过程也就不同。经营单元的经营宗旨可以划分为“拓展”、“维持”或者“收获”，经营单元的经理也可以决定是基于低成本，还是基于差异化打造竞争优势。管理控制过程受经营单元选择哪种战略的影响。本章把控制与战略联系起来的讨论不应该机械地使用。我们这里所提出的建议只是一种趋势，而不是普遍真理。事实上，控制系统应该在各个组织的独特外部环境、技术、战略、组织结构、文化和高级管理层管理风格的背景下设计。