第4章战略管理配套现代企业管理(付春雨)

第4章企业战略管理学习目标：1.掌握企业战略和企业战略管理的概念。2.理解战略管理的过程和战略管理分析的内容。3.理解SWOT分析法和投资组合分析法。4.了解价值链在企业中的应用。5.掌握竞争战略的类型。第一节企业战略概述一、企业战略与企业战略管理1.企业战略企业战略就是企业为了求得长远的发展，在对企业内部条件和外部环境进行有效的分析的基础上，根据企业的总体目标所确定的企业在一定时间发展的总体设想和谋划，包括战略指导思想、战略目标、战略重点、战略步骤和战略策略等。2.企业战略的特点(1)战略的全局性。(2)战略的环境性。(3)战略的竞争性。(4)战略的复杂性。(5)战略的层次性。(6)战略的思考性。3.企业战略的作用(1)有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标(2)有利于企业明确在市场竞争中的地位(3)有利于提高企业的获利能力和经济效益(4)有利于企业全面推行现代化管理4.企业战略的分类(1)按照战略的目的性，可把企业经营战略划分为成长战略和竞争战略。(2)按照战略的领域，可以把企业的经营战略划分为产品战略、市场战略和投资战略。(3)按照战略对市场环境变化的适应程度，可以把企业经营战略划分为进攻战略、防守战略和撤退战略。(4)按照战略的层次性，可把企业经营战略划分为企业总体战略、企业竞争战略和企业职能战略。5.企业战略管理的含义企业战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。6.企业战略管理的任务（1）提出公司的战略展望，指明公司的业务使命，使整个组织对一切行动都有一种目标感。（2）建立目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。（3）制定战略，以达到期望的组织目标。（4）有效实施和执行选择的公司战略。（5）评价公司的经营业绩，调整公司的战略展望、长期发展方向、目标体系、战略及其执行。二、企业战略管理过程战略分析与制定↓战略实施↓战略控制1.战略分析与制定阶段（1）战略分析包括企业外部环境分析和企业内部条件分析两部分。企业外部环境的分析内容是产业竞争性分析，即分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其它行业的关系。企业内部环境分析的内容包括：财务状况、产品线及竞争地位、生产设备状况、市场营销能力、研究与开发能力、管理人员的数量及素质等。（２）战略制定主要包括两个内容：一是企业的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求；二是企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。２.战略实施阶段（1）实施市场营销策略，要进行销售预测、掌握竞争对手的动态、获取顾客的需求，建立完善的营销体系。（2）实施质量控制策略要制订质量控制策略、建立质量控制流程和质量追溯体系。（3）实施成本控制策略要了解成本形成的动态过程、掌握成本的实际情况、分析成本的构成和成本变化的原因。（4）实施财务策略要确定所需资金的数量、资金获取的方式、为高层管理者提供财据。３.战略控制阶段（1）确定评价标准。定性评价标准包括内容的统一性、平衡性、风险性、稳定性、匹配性等方面。定量评价标准包括劳动生产率、产品质量、新产品开发、物质消耗、市场占有率、资金利用率等。（2）掌握实际工作成效。按照战略控制过程的渐进性、交互性、系统性的特征要求，控制方法和控制系统应该能适时提供有效信息。（3）评价工作成绩。第二节企业战略管理分析一、企业外部环境分析1.总体环境技术环境法律环境文化环境社会环境经济环境企业政治环境2.行业环境分析行业环境是对企业经营活动有直接影响的外部环境。主要涉及到行业潜在进入者的威胁，替代品的威胁，买方和卖方的讨价还价能力，以及现有行业竞争者的竞争状况等五种竞争力是所构成的因素，他们共同影响行业内在价格、成本和企业所需的投资，从而决定了企业在一个行业里取得盈利的能力水平，即行业的吸引力程度。3.竞争环境分析竞争环境分析，主要是对行业内战略集团的分析和竞争对手的分析。行业内战略集团，是按照行业中采用相同或相似战略的一些公司的集合。由于战略集团采用的战略的相似性，同一战略集团内的公司会对外部环境的变化做出类似的反应和采取相似的行动。而竞争对手的分析，主要是针对自己所关注的少数几个竞争对手进行跟踪分析，包括分析并了解竞争对手的未来目的，了解竞争对手的自我假设和定位，它们现行的战略和手段，以及潜在能力和优势。通过这种评估，可以推测其行动方向，预测竞争的焦点及公司相应的对策等。二、企业内部条件分析企业内部环境条件，需要收集企业的管理、营销、财务状况、生产作业、研究与开发、企业文化等方面的信息，从中分析企业的优势和劣势。（1）企业核心能力企业核心能力是竞争者无法迅速模仿的能力。所谓核心能力是指企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力是企业的特殊能力，具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性、难替代性特征。核心能力是一个过程，能够把企业的许多创新构成一个新的有机整体。（2）营销能力分析营销能力分析可以分为产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力等几个部分。产品竞争能力的分析主要包括产品的市场定位（市场占有率、市场覆盖率）、产品收益性、产品成长性、产品竞争性(销售增长率、市场扩大率)、产品结构性等，我们可以选择若干指标项目，根据重要性、区分权重，逐个比较评分，形成综合评价。（3）财务状况分析财务状况分析，可利用雷达分析图，对收益性、安全性、滚动性、成长性、生产性逐项进行分析。（4）组织效益分析组织效益分析，可以从四项原则来衡量评估：有效性原则；统一指挥协调一致的原则；合理管理层次和幅度原则；责权对等原则。（5）企业文化分析①企业文化现状及形成机制。了解企业文化中共同价值观是什么及怎样形成的，就能清楚地了解所制定的企业战略中有关企业使命、目标、政策、措施等是否能被职工所接受。②企业文化特色。企业文化特色是否与行业特点、要求相吻合。③改变现有企业文化的认同。第三节企业资源与能力分析一、SWOT分析1.SWOT分析法的涵义SWOT分析方法，即优势(Strengths)、劣势(Weakness)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)分析，它是基于企业自身的实力，对比竞争对手，并分析企业外部环境变化影响可能对企业带来的机会与企业面临的挑战，进而制定企业最佳战略的方法。2.SWOT分析法的基本要求从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。3.SWOT战略分析4.SWOT分析法的应用（1）当企业具有良好的外部机会和有利的内部条件时，可以采取增长型战略来充分掌握环境提供的发展良机。（2）当企业面临良好的外部机会，且受到内部劣势的限制时，可采取扭转型战略，设法清除内部不利的条件，以便尽快形成利用环境机会的能力。（3）当企业内部存在劣势，外部面临巨大威胁时，可以采用防御型战略，设法避开威胁和消除劣势。（4）当企业具有强大的内部实力，但外部环境存在威胁，宜采用多元化战略，一方面使自己的优势得到更充分地利用，另一方面也使用经营的风险得以分散。二、投资组合分析“市场增长率/市场占有率”矩阵法，是美国管理咨询服务企业波士顿咨询集团提供的一种分析模式。在矩阵中，纵坐标代表市场增长率，可以年为单位。增长率高低可依据具体情况确定。矩阵中的圆圈，代表企业所有的战略经营单位。圆圈的位置表示各单位在市场增长率及相对占有率方面的状况。圆圈的面积，表示各单位销售额的大小。“市场增长率/市场占有率”矩阵该矩阵有四个象限，战略业务单位因而可划分为不同类型：（1）问号类。有较高增长率、较低占有率（2）明星类。市场增长率和市场占有率都很高。（3）金牛类。增长率低、市场占有率高。（4）瘦狗类。增长率和占有率都低相对市场占有率明星类问号类市④①场③⑤②增金牛类瘦狗类长⑦率⑥⑧三、企业的价值链1.价值链分析描述把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。2.价值链分析的特点①价值链分析的基础是价值。②价值活动可分为两种活动：基本活动（涉及产品的物质创造及其销售、售后服务）。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。③价值链列示了总价值。外，还包括利润，利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。④价值链的整体性⑤价值链的异质性3.价值链分析的基本步骤①分析企业内部价值链，划分企业的主要价值活动。②分析外部产业价值链。③分析竞争对手价值链。4.价值链分析的应用（1）改善效率。（2）管理成本和价值。（3）控制支持性活动的成本。（4）提供差别化第四节竞争战略１.成本领先战略指企业通过在内部加强成本控制,在较长时间内保持企业产品成本处于同行业的领先水平,并以低成本作为竞争的主要手段,使自己在激烈的市场竞争中保持优势,获取高于平均水平的利润。低成本战略的形式有：简化产品、改进设计、节约原材料、降低工资费用、实行生产革新和自动化、降低管理费用等等。２.差异化战略差异化战略,是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别,以获得竞争优势而采取的战略。差异化战略是企业通过树立品牌形象,提供特性服务以及优势技术等手段,来强化产品特点,让消费者感觉其支付的费用尽管高于同类产品,但仍然是“物有所值”,企业也就有合理的利润空间,进一步加强在产品质量、新技术开发和附加值服务方面的投入,从而实现企业成长的良性循环。３.目标集中战略目标集中战略是指企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务，以建立企业的竞争优势及市场地位。集中战略最突出的特征是企业专门服务于总体市场的一部分。重点集中战略与其他两个基本的竞争战略不同，低成本和差异化战略是将注意力放在整个产业上，而集中化战略是将焦点放在某特定市场。4.市场主导者竞争战略市场主导者为了维护自己的优势，保住自己的领先地位，通常可采取以下措施：（1）扩大市场需求量（2）保持市场占有率（3）提高市场占有率5.市场挑战者策略（1）选择挑战者策略①攻击市场主导者②攻击与自己实力相当者③攻击中小企业（2）选择进攻策略①正面进攻②侧翼进攻③包围进攻6.市场跟随者战略（1）紧密跟随（2）距离跟随（3）选择跟随7.市场补缺者战略（1）对大市场进行细分（2）市场拾遗补缺者的主要战略是专业化营销①最终用户专业化。②专门为某一大企业生产零配件。③特定顾客营销。④产品专业化。仅营销一种产品或产品线。⑤特色产品专业化。⑥服务专业化。小结1.企业战略2.战略管理过程3.SWOT分析法4.企业在不同情况下的竞争战略可口可乐公司成功的秘密在全球消费的软饮料中，几乎一半是由可口可乐公司提供的。可口可乐公司大获成功的秘密：1．自第二次世界大战后，可口可乐的品牌全球扬名。2．可口可乐的管理决策层相当有耐心，它在中国花费了几百万美元，等待了15年才获得了利润。3．它对于小地方营业点的管理也非常注意，可口可乐公司认为不存在零售点太小而不能销售可口可乐的问题。4．除非环境需要变化，它通常是相当稳定一致的。5．可口