第5章业务层战略

第5章业务层战略东北财经大学苗莉#学习目标•竞争优势、价值创造和赢利能力•成本领先战略•集中成本领先战略•差异化战略•集中差异化战略•最优成本战略•竞争战略与商业模式的匹配•战略钟与竞争战略选择•如何维持竞争优势#5.1竞争优势、价值创造和赢利能力•在最基本的层面上，公司的赢利能力取决于三项要素：（1）顾客对公司产品的价值判断，（2）公司为自己的产品收取的价格，（3）创造这一产品的成本。•价值是由顾客赋予某一产品的，它反映了顾客从产品中所感受到的效用，是通过消费和拥有产品所得到的快乐和满足。•效用是产品属性的函数，这些产品属性包括效用、设计、品质、销售地点以及售后服务等。#每单位产品的价值创造#•企业所创造的价值等于消费者感受到的效用U减去生产成本C，即U－C。企业将生产成本等于C的要素转化为顾客效用为U的价值，在一过程中创造了价值。通过降低C或在设计、效用、品质、服务方面进行改善，企业可以为顾客创造更多的价值。如图：#•在构建成功商业模式的过程中战略管理者对竞争定位的思考，如图所示：#•成功的商业模式取决于企业如何制定和实施一系列业务层战略以实现差异化、成本和定价之间的匹配，如图：#管理者在经营活动中如何来选择战略，如下图：#5.2成本领先战略•成本领先战略的含义及优势•成本驱动因素•成本领先战略的风险#5.2.1成本领先战略的含义及优势•成本领先战略（costleadershipstrategy）的目标是建立一个单位成本比竞争对手更低的成本结构。它同时也是在给定的差异化选择下如何降低成本的过程因为差异化总要提高成本。•低成本战略往往意味着组织层级中管理者数量最小化以及严密的生产和销售预算控制。#5.2.2成本驱动因素•规模经济：一般情况下，经济规模越大，每单位的固定成本越低。•学习：一项价值活动由于学习提高其效率，从而可能随着时间的推移而使成本下降。•生产能力利用：当一项价值活动与大量固定成本相联系时，活动的成本就会受到生产能力利用率的影响。•联系：一项价值活动的成本常常受到其它活动实施情况的影响。•共享：企业的各业务单元共享价值活动或进入有共享机会的新的经营领域，常常可以显著地降低其相对成本。#•一体化：一项价值活动的纵向一体化程度可以以若干种方式降低成本。•时机选择：一项价值活动的成本常常反映了对时机的选择。•自主政策：自主政策选择反映了企业战略，常常涉及有意识地在成本和差异化之间的权衡取舍问题。•地理位置：各种活动相互之间以及它们与买方和供应商之间的地理位置，通常对诸如工资成本，后勤效率和货源供应等方面具有显著的影响。•政策因素：包括政府法规，免税期及其它财政刺激手段、关锐及本土化规定等在内的因素。#5.2.3成本领先战略的风险•竞争对手找到了实现更低成本的方法•竞争对手的模仿•一味强调削减成本影响了产品的需求#5.3集中成本领先战略•有时一些中小型企业也可以以一个或少数几个细分市场为目标，运用正确的战略服务于这些细分市场，成功地实现成本领先。•它们在一个狭窄的市场中争夺顾客，这个市场通常以地域、顾客类型和产品细分来定义。#5.4差异化战略•差异化战略的含义及特点•差异化战略的优势•差异化战略的风险#5.4.1差异化战略的含义及特点•差异化战略的目标是通过创造一种顾客认为重要的有差别的或独特的产品（商品或服务）来获得竞争优势。•差异化战略的特点：•1.差异化可以使企业索要高价•2．产品的差异化可以通过三种主要的方式来实现•3．差异化是有限度的•4.差异化并不意味着可以忽视成本控制#5.4.2差异化战略的优势•差异化战略的优势同样可以用五种竞争力量模型进行分析。•强大供应商的影响并不很大，因为差异化战略更关注市场价格而不是成本。•差异化企业同样不大可能遇到强大购买者的问题，因为差异化企业提供的是独特的产品。•差异化与顾客忠诚还创造了进入这一产业的壁垒。•最后，替代产品的威胁取决于竞争对手的产品能否同样满足顾客的需求，破坏消费者的品牌忠诚。#5.4.3差异化战略的风险•1.竞争者的模仿。行动迅速的竞争对手对成功差异化企业的模仿和复制是当前越来越明显的问题。所有的差异化企业都应当警惕模仿者，不要让价格超过市场愿意接受的水平。•2.差异化的成本过高，导致需求不足。实行差异化战略的企业还要警惕不要让成本领先者取得太大的成本优势，那时它就会反过来利用高额利润投资于产品，在差异化上面打败自己。#5.5集中差异化战略•如同集中成本领先者一样，以集中差异化为基础的商业模式选择服务于某一个或少数几个细分市场。•总的来说，由于同顾客更接近，对变化的需求更敏感，可以提供竞争对手所无法提供的产品和服务，集中差异化企业可以保护自己的竞争优势和细分市场。#5.6最优成本战略•在长期中，实施定位于最优成本战略的企业可能同时对成本领先者和差异化企业构成严重威胁。这些企业生产差异化的产品，可以实行高于成本领先者的定价选择。同时，由于它们拥有低成本结构，它们可以选择只比成本领先者高“一点点”的价格。•随着最优成本企业不断地改进其业务层战略以实施最优成本商业模式，产业中的差异化企业和成本领先者可能会逐渐发现它们失去了以往令它们得以实现卓越绩效的独特竞争力。#•基于最优成本的商业模式如何摧毁产业竞争，改变竞争游戏的规则，如图所示：#5.7竞争战略与商业模式的匹配•成功的竞争定位要求企业在战略和商业模式之间实现匹配。•为了成功实施商业模式，管理者们必须保证业务层战略相互协调和支持，以免造成相互冲突，破坏企业商业模式所追求的竞争地位。•总之，由于外部环境不断改变，加上竞争者不断将价值边界向外推移，竞争定位成为极其复杂和费力的工作，需要高度的战略思考能力。#5.8战略钟与竞争战略选择•战略钟模型（StrategicClockModel）是由克利夫·鲍曼（CliffBowman）提出的，是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。•战略钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加值综合在一起考虑，企业可以沿着以下8种途径中的一种来完成企业经营行为，如图：##5.9如何维持竞争优势•维持竞争优势的基本战略•如何防止竞争对手模仿•如何阻绝潜在竞争者进入•动态竞争优势#5.9.1维持竞争优势的基本战略•企业维持竞争优势的三种途径及其相互之间的关系，如图：#5.9.2如何防止竞争对手模仿•为了避免其他企业通过模仿获得与自身相匹敌的竞争优势，企业可以设置一定的模仿壁垒。通过分析竞争者模仿的过程，可将其分为四个阶段，即辨认―激励―分析―资源获取，如图：##5.9.3如何阻绝潜在竞争者进入•先占战略：第一个阻绝战略就是所谓的先占战略（preemption），先占战略是率先占取了有利的产品空间，使得潜在的竞争者没有空间进入•品牌扩散战略：第二个进入阻绝战略是品牌扩散战略，品牌扩散的做法是在各个产品空间中，由同一个厂商迅速推出不同的品牌，占据所有的产品空间。•超额生产能力：第三个进入阻绝的战略是超额生产能力（excesscapacity），如果产业的领导厂商拥有超额的生产能力，就可以放出信息告诉潜在的竞争者，如果潜在竞争者进入产业，领导厂商就会以完整的生产能力跟竞争者竞争。#•限制价格战略：第四个阻绝战略就是限制价格战略（1imitpricing），限制价格战略的基本做法是保持比较低的价格，让潜在的进入者误以为现有厂商的成本比较低，而自觉无法和现存厂商竞争，进而不打算进入；或在限制价格的战略之下，因为价格比较低，潜在进入厂商经过计算之后，会发现即使进入成功，在同样的价格之下，获利也不高，因此，限制价格的战略就可以防止潜在的竞争者进入。•提高竞争者成本：第五个进入阻绝战略就是提高竞争者成本。#5.9.4动态竞争优势•在日益竞争激烈环境中，企业要想长期保有竞争优势，除建立起一定的保护机制来减缓竞争优势消亡的速度、尽量地延长每一个竞争优势的维持期外，还必须不断地创造新的竞争优势。•企业如何通过竞争优势的维持和竞争优势的创新来获得可持续的竞争优势，如下图：##•可以看出，竞争优势不是静止不变的，而是动态演进的，任何竞争优势都有其生命周期，都遵循着“优势的形成—优势的维持—优势的侵蚀”的发展轨迹。当竞争优势发展时，经济利润增长；然后，当优势维持时，经济利润保持不变；最终，优势被侵蚀掉，经济盈利性下降。理查德·达维尼认为，在许多市场中，优势维持阶段正在缩短。在这种环境中，公司只有不断发展优势新来源，才能保持长期的超额经济利润。#TheEnd