第5章企业成长战略

2019/9/9第5章企业成长战略2019/9/9•第一节密集型成长战略•第二节一体化成长战略•第三节多元化成长战略•第四节国际化战略2019/9/9第一节密集型成长战略（Intensivegrowthstrategies）•一、密集型成长战略概述•1、概念和特征•密集型成长战略是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力，以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。•该战略有时也称为集约化或专业化成长战略、产品—市场战略、单一经营成长战略，是较为普遍采用的一种公司战略类型。2019/9/9基本特征•（1）增长速度一般比企业所在的产品市场需求增长率要快；•（2）超过社会平均利润率的利润水平；•（3）非价格手段与竞争对手竞争；•（4）创造以前并不存在的事物来影响或改变环境条件，使外境的发展变化趋势有利于自身。2019/9/9•二、企业密集型成长战略的实现途径•市场渗透•市场开发•产品开发2019/9/9市场渗透•市场渗透是指企业在现有的市场上增加现有产品的市场占有率。•要增加现有产品的市场占有率，企业必须充分利用已取得的经营优势或竞争对手的弱点，进一步扩大产品的销售量，努力增加产品的销售收入。2019/9/9主要方法•一是尽力促使现有顾客增加购买。•二是尽力争取竞争者的顾客。•三是尽力争取新的顾客。2019/9/9市场开发•企业尽力为现有的产品寻找新的市场，满足新市场对产品的需要。•1、增加不同地区的市场数量•2、进入其他细分市场2019/9/9产品开发•对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售额；•1、开发新的产品特征•2、形成产品和服务的质量差别•3、开发新产品2019/9/9第二节一体化成长战略•一、概述•企业一体化成长战略又称企业整合战略，是指企业充分利用自己在产品、技术、市场的优势，根据物质流动的方向，使企业不断地向经营业务的深度和广度发展的一种战略。•纵向一体化和横向一体化2019/9/9（1）纵向一体化战略•纵向一体化又叫垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。•实现方式：企业内部壮大、与其他企业实现契约式联合（联营）、并购其他企业。•可分为后向一体化和前向一体化。2019/9/9后向一体化战略（BackwardIntegrationStrategy）•后向一体化战略是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。•在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用这种战略。•即企业与供应企业的联合2019/9/9前向一体化战略（forwardintegrationStrategy）•前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。•即企业与用户企业之间的联合。2019/9/9•优点：•1、经济性•2、有助于开拓技术•3、确保供给和需求•4、削弱供应商或顾客的价格谈判能力•5、提高差异化能力•6、提高进入壁垒•7、进入高回报产业•8、防止被排斥•缺点：•1、带来风险•2、代价昂贵•3、不利于平衡•4、需要不同的技能和管理能力•5、延长了时间2019/9/9（2）横向一体化•横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指企业与同行业企业、生产同类产品或工艺相近的企业进行联合的一种战略。2019/9/9•优点：•1、带来规模经济•2、减少竞争对手•3、较容易地扩张生产能力•缺点：•1、管理问题•2、产品质量难以保证•3、政府法规限制2019/9/9第三节多元化成长战略•多元化战略（StrategyofDiversification）亦称多角化战略、多样化战略。•是指企业的发展、扩张是在现有产品或业务的基础上增加新的产品或业务。•概念的提出：最早研究多元化主题的是美国学者安索夫(H.I.Ansoff)。他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多元化战略》一文中强调多元化是“用新的产品去开发新的市场”。2019/9/9日本家电业巨亏•2008年以来，日本家电业全线溃退，电视机产业亏损最为惨烈。从2009年起，日本已从家电出口国成为进口国，而三菱、日立、东芝、NEC等以前显赫一时的企业都已经淡出世界家电市场的竞争舞台。2011年，日本家电的三大巨头索尼、松下和夏普共亏损1.6万亿日元(约合1283亿元人民币)。亏损原因分析：1、大型投资失误2、产品结构不良3、中韩竞争4、政治因素多元化战略的动因•经济动因范围经济、降低风险、改善不良业绩•管理动因协同效应、扩散核心能力、开拓市场、业务重组•不良动因降低经理失业风险、增加经理报酬、好大喜功心理2019/9/9多元化的类型•1、按经营业务领域的关联度分为•相关多元化和不相关多元化•2、按产品组合的特点分为•单一产品战略、优势产品战略、相关产品战略及非相关产品战略2019/9/9相关多元化•一般是利用企业自身现有的技术、设备、销售渠道、客户资源开发新的产品或服务来实现；•优点：•分散风险，发挥专长，协同效应，扩张难度小•缺点：•力量分散，易影响主导产品和服务的发展；•适用条件：•零成长或慢成长产业；能显著促进销售；能以高度竞争价格提供产品；季节性弥补；现有产品没落；企业强有力的管理队伍。相关多元化战略同心多元化密集多元化水平（横向）多元化2019/9/9•同心多元化：惠普公司是美国著名的高科技公司，它在电脑的外围设备——喷墨打印机和激光打印机上始终半尺世界领先水平。1995年8月，惠普公司在对自己的品牌的进行的民意测试，结果显示：它已经成为个人电脑零售市场上最强有力的品牌之一，喜欢该公司的人都认为它在个人电脑方面做出了突出贡献。•横向多元化：步步高从最开始的DVD知名厂商过度到现在的手机、豆浆机等行业，发展速度之快，之猛另人结舌。相关多元化的相关性基础相关性基础案例相似的技术飞利浦共同的分销和营销技能宝洁共同的品牌与商誉迪斯尼共同的顾客IBM相关多元化实例消费品营销技能宠物食品灌装食品谷物产品混合饮料速溶咖啡快餐食品2019/9/9不相关多元化•企业所开拓的新业务与原有产品、市场没有相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道必须重新获取；•优点：•分散风险，提高整体盈利能力和灵活性，能增加新的投资机会和赢利点，可弥补主业下滑的损失•缺点：•加大经营风险，增加管理难度；•适用条件：•主营业务下滑；拥有资金和管理人才优势；可收购不相关但有良好投资机会的企业；收购双方已存在资金融合；现有市场饱和；免除垄断指控。不相关多元化复合多元化、扩散多元化、降落伞式多元化不相关多元化实例火力发电站核能发电站报纸唱片制作物流服务规划设计2019/9/9•单一产品战略：销售收入占销售总收入95%以上•优势产品战略：销售收入占销售总收入70%~95%以上•相关产品战略：一项产品的销售收入低于销售总收入的70%，但相关产品的销售收入高于销售总收入的70%•非相关产品战略：相关产品的销售收入之和低于总销售收入的70%2019/9/9多元化战略的优势•1、可以充分利用企业内部优势•可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源利用效率•可以建立企业内部资本市场•可以将外部非确定性交易契约变成了内部合约，节省外部交易成本•2、可以有效地规避企业经营风险•不要把鸡蛋放在一个篮子里2019/9/9多元化战略的劣势•1、财务风险•目前我国企业实行的是“多元化投资”而非多元化经营•2、容易出现决策失误•无关联行业的企业进行兼并，成功率很低•3、造成管理质量下降•分支机构增多，管理难度加大•实例：•松下幸之助（专业化）——亚科卡（裁减机构）案例分析：多元化：“巨人”的兴衰1989年夏，毕业于深圳大学的史玉柱，认为自己开发的M-6401桌面文字处理系统作为产品已经成熟，便用4000元承包下天津大学深圳电脑部。4个月后,其营业收入即超过100万元。1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。11月，汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。1993年1月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人，年发展速度达500％。巨人的主营业务是？多元化之路1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元涨到12亿元，1994年2月破土动工，气魄越来越大。1995年5月18日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。巨人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。巨人集团危机四伏。脑黄金的销售额达到过5.6亿元，但烂账有3亿多。而此时更让史玉柱焦急的是预计投资数亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。1997年初巨人大厦未按期完工，各方债主纷纷上门，巨人现金流彻底断裂，媒体“地毯式”报道巨人财务危机。不久，只完成了相当于三层楼高的首层大堂的巨人大厦停工，直到现在。随着“巨人倒下”，负债2.5亿的史玉柱黯然离开广东，“北上”隐姓埋名了。兴衰的关键事件：1993-94，转移重心至生物保健品行业，然后1年内拓展到房地产业。以脑黄金为代表的12种保健品。“巨人大厦”的兴建，给巨人集团带来了前所未有的财务挑战。7个亿的投资，未向国家贷款一分钱！而此时的巨人集团总资产加每月现金进账也不过几个亿。巨人大厦完工期推迟。1996年的“巨不肥”战役，毁誉参半。四面楚歌现象：大厦延期完工，拖欠买楼者定金，公司为保住大厦，在保健品行业过度抽血，后期控管又不到位，腐败现象滋生。濒临破产，史玉柱只差1千万就能继续开工建楼，安抚人心，但为什么钱就那么难贷？思考：巨人衰落的主要原因是什么？多元化经营利大于弊还是弊大于利？2019/9/9教训•1、公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系；•2、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用；•3、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。2019/9/9巨人再起•史玉柱为自己制定的三项“铁律”；•一，必须时时刻刻保持危机意识，每时每刻提防公司明天会突然垮掉，随时防备最坏的结果；•二，不得盲目冒进，草率进行多元化经营；•三，让企业永远保持充沛的现金流。2019/9/9脑白金的兴起•受到重创的史玉柱，除了缺钱外，似乎什么都不缺――公司二十多人的管理团队，在最困难的时候依然不离不弃，没有一个人离开。而且史玉柱手上已经有两个项目可供选择，一个是保健品脑白金，另外一个是他赖以起家的软件。•史玉柱算了一笔账，软件虽然利润很高，但市场相对有限，如果要还清2亿元，估计要10年，保健品不仅市场大而且刚起步，做脑白金最多5