第8章国际市场战略业务决策

引导案例美国的摩托车行业就是输在缺乏明确的战略上。如今，日本的本田、雅马哈、川崎和五十铃占据了美国摩托车市场90%以上的份额；而美国自己的20多家摩托车制造厂却兵败如山倒，只剩下的一家哈里—戴维森公司，也是在美国法律专门的关税条款保护下，才未倒闭。美国波士顿咨询公司对此作了调查，发现日本的四大公司都遵循了4项战略原则：产品更新改造原则；低价竞销原则；有效营销系统原则；不追求短期利益，公司目标、计划和制度围绕长期效益这一中心原则。日本人的这种营销战略终于打败了山姆大叔。营销战略计划和它相关的概念及方法直到20世纪70年代才出现，这是连续的冲击波对各国产业打击的结果，公司在计划生产、销售和利润中袭用简单的成长方案是行不通了，于是，常规的长期计划应该改变成战略计划。市场营销战略概述企业规划总体战略的步骤规划经营战略市场进入战略市场营销组合的战略第8章国际市场战略业务决策市场营销战略概述市场营销战略概念市场营销战略的特征市场营销战略作用企业成功的营销因素(7S)影响营销战略的因素市场营销战略概念企业条件（优势/劣势）环境机会环境威胁目标市场营销战略的特征全局性适应性系统性长期性风险性市场营销战略作用企业生存与发展的出发点有利于增强企业的应变能力有利于发挥企业的相对优势有助于提高企业的整体管理水平有利于增加企业盈利企业成功的营销因素(7S)共同的价值观Sharedvalues结构Structure战略strategy特长skills职员stuff风格style制度systems影响营销战略的因素社会需求营销结构竞争者CESC1C2OS1S2E1C2S2E2C1S1E1E2企业规划总体战略的步骤认识和界定企业的使命区分战略经营单位规划投资组合规划成长战略认识和界定企业的使命界定企业使命的参考因素历史文化所有者和管理者的意图与想法市场、环境的发展、变化资源条件核心能力和优势企业使命说明书的基本要素：活动领域主要政策远景和发展方向区分战略经营单位战略经营单位就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小单位。区分战略单位的主要依据，是各项业务之间是否存在共同的经营主线。所谓“共同经营主线”，是指目前的产品、市场与未来产品、市场之间的一种内在联系。战略单位的特征：有自己业务有共同的性质和要求掌握一定资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动有其竞争对手有相应的管理班子从事经营战略管理工作规划投资组合2%4%6%8%10%12%14%16%18%20%市场增长率相对市场占有率12345678“奶牛”“明星”“问号”“瘦狗”该矩阵有四个象限，经营单位划分为不同类型：问号型：有较高增长率、较低占有率的经营单位业务。这一单位需要较多的资源投入，以赶上最大的竞争者和适应迅速增长的市场。但是它们又都前程未卜，难以确定远景。企业必须考虑，继续增加投入还是维持现状，或减少投入，精简、淘汰。明星型：市场增长率和市场占有率都很高，需要大量投入资源，以确保跟上市场的扩大，并击退竞争者，因此短期内未必给企业带来可观的收益。但是它是企业未来的财源。奶牛型：明星类单位的市场增长率降到10%以下，但有较高的相对市场占有率，便成为奶牛类单位。由于市场增长率降低，不再需要大量资源投入，又由于相对市场占有率较高，这些经营单位可以产出较高收益，支持“问号”类、“明星”类及“廋狗”类单位。瘦狗型：市场增长率和相对市场占有率都较低的经营单位。他们也许还能提供一些收益，但盈利甚少或有亏损，一般难以再度成为“财源”。规划投资组合市场吸引力大中小市场竞争力强中弱1.002.333.675.00绿色地带：由大强、中强和大中三个区域组成。这个地带的市场吸引力和经营单位的竞争力都最为有利。企业应开“绿灯”，采取增加资源投入和发展扩大的战略。黑色地带：由小强、中中和大弱组成。这个地带的市场吸引力和经营单位的竞争力，都是中等水平。一般来说，对这个地带的经营单位应当采取维持原投入水平和市场占有率的战略。红色地带：由中弱、小中、小弱三个区域组成。这个地带的市场吸引力偏小，经营单位的竞争能力偏弱。企业应多开“红灯”，采取收割或放弃战略。绿色地带黑色地带红色地带规划成长战略市场渗透产品开发市场开发（多角化发展）现有产品新产品现有市场新市场密集式成长战略市场渗透：促使现有顾客增加购买次数、购买数量，争取竞争者的顾客“倒戈”，吸引新顾客—是更多的潜在顾客，从未使用过该产品的顾客购买。市场开发：在现有销售区域内寻找新的细分市场或者开辟新的地域市场，比如原以企事业为主要客户的电脑企业开始向家庭、个人销售电脑，或发展新的销售区域。产品开发：通过向现有市场提供新产品或改进新的产品，满足现有市场上的不同需求。一体化发展战略A公司大制造商批发商零售商消费者用户前向一体化前向一体化前向一体化原材料等企业供应商后向一体化B公司同行竞争者水平一体化前向一体化:例如收购、兼并批发商、零售商，自办商业贸易公司，通过增强销售力量来求发展。后向一体化：即收购、兼并原材料供应商，拥有或控制其市场供应系统。水平一体化：争取对同类企业的所有权或控制权，或实行各种形式的联合经营。多角化发展战略同心圆多角化同心多角化：面对新市场、新顾客，以原有技术、特长和经验为基础增加新业务。由于从同一圆心逐渐向外扩展活动领域，没有脱离原来的经营主线，有利于发挥已有优势，风险较小。比如生产电视机厂生产其他家电产品。水平多角化：针对现有市场和现有客，采用不同技术增加新业务。这些技术与企业新有能力没有多大关系。企业在技术、生产方面进入了全新的领域，风险较大。比如原来生产拖拉机的企业，现在准备生产农药、化肥。综合多角化：企业以新业务进入新市场，新业务与企业原有的技术、市场及业务没有联系，这种做法风险最大。比如汽车厂同时从事金融、房地产、旅馆等业务。规划经营战略市场进入战略经营任务分析战略环境分析战略条件分析战略目标选择战略思想选择形成经营战略计划市场进入战略市场定位战略市场定时战略时间战略时机战略时尚战略市场进入战略联合进入战略独立进入战略分销战略合资战略经营任务分析经营战略的规划过程，始于明确任务。经营任务规定战略经营单位的业务和发展方向。总体经营战略要靠各个战略单位的共同努力去实现。因此，明确战略任务首先要考虑总体战略的要求。比如，本单位是企业的“明星”，经营任务可能就是以有效利用新的资源发展和增大为主题；本单位处于“红色地带”，可能就要以保持现有收益为中心。在此基础上，经营单位要确定业务活动的范围。与界定企业整体的战略使命相似，业务活动范围可以从行业范围、市场范围、纵向范围和地理范围中引申。但是，必须重点说明三个问题：A、需求；B、顾客；C、产品或技术。战略环境分析战略环境因素的构成：A、主体环境因素；B、一般环境因素；C、地域环境因素战略环境有关因素的结果，或者对企业及其活动形成有利条件，或者产生某些不利影响。前者是市场机会，后者叫威胁。因此，战略环境分析最终必须回答：有关环境因素将在何时发生变化。发生的可能有多大，这种变化将成为企业或该任务的机会还是威胁，会带来多大影响，以及应当采取何种对策。如果是向新产品、市场发展业务，还要重点分析有潜在竞争关系的其他企业的反应，作为发展战略思想的依据。战略条件分析明确利用机会所需的能力结构（见后表）分析现有能力的实际情况进行评价和制订措施（见下表）A倾注全力B保持高效C不甚重要D防止矫枉过正现有能力的绩效低高所需能力的重要性高低“绩效/重要性”矩阵能力因素现有能力绩效所需能力的重要性强较强中较弱弱高中低市场营销能力1。知名度和信誉2。市场占有率3。产品质量4。生产成本5。分销成本6。销售力量7。研究、开发、创新能力8。地理优势9。原材料优势财务能力10。资金成本11。筹资能力12。盈利能力13。资金稳定生产能力14。新的先进设备15。规模经济16。满足需求能力17。员工素质18。按时交货能力19。技术和制造工艺组织能力20。领导能力21。员工风险精神22。组织结构23。对变化的反应战略目标选择选择战略目标应注意以下问题：目标体系层次化目标之间的一致性目标概念化与数量化结合目标要先进合理战略思想选择成本领先差异化或别具一格重点集中或“聚焦”市场营销组合的战略市场营销组合的战略因素市场营销组合的战略特点市场营销组合的战略作用产品策略与价格策略的组合市场营销组合战略——案例市场营销组合的战略组合因素产品组合促销组合分销组合定价组合目标市场营销窗口《英雄》的成功营销2002年12月20日，我在成都王府井影城观看《英雄》，公司的车从进入王府井商业区至停车结束花费了40分钟，电影结束由停车场离开驶入春熙路用了近一个小时。看一场一个多小时的电影停车都需要一个多小时，消费成本与消费利益是否平衡？不管是震憾，还是不屑,《英雄》火了，而且热度不低……《英雄》上映十天，1.3亿元的票房在中国影视史上创下了全新的记录，目前各大影院纷纷与发行公司联系要求延长《英雄》放映档期；据中国社会调查所重庆分所对部分重庆电影观众的调查表明：有38.4%的观众表示还会再次走进电影院观看。《英雄》的成功，不不仅仅是张艺谋的成功。仔细收集《英雄》从筹拍到推广各阶段的运作方式，我们会发现《英雄》的成功，是其在营销方面较传统影视制作推广方面有了较为大胆的突破；是其在“生产”、“销售”中重视消费者市场研究及消费合作社心理研究。所以用营销的眼光去看《英雄》，不仅可以看清其成功的本质，同时对其它产品的营销推广也是十分有益处的。一、电影产品的市场需求在发生变化随着社会的发展，电影已与从前那种在生活中所占的地位有所不同。电影市场、电影消费人群也在发生着悄然变化。差异化的群体渴望差异化的电影产品如今除了《生死抉择》这样有一定政治色彩的电影会出现包场连放外，更多看电影的消费者大多都会根据自己的爱好选择。如今影院的小厅改革，时间改革也是为了适应消费者的变化。电影产品也应如此，《英雄》恰恰是迎合了电影消费人群对大片的渴望，大导演+大牌明星+大制作，电影产品要想适销对路，必须研究消费者心理，准确定位电影产品生产所针对的消费群体，只有这样才能找到消费者，留住消费者。电影产品内容的丰富化适应了市场的需求如今电影产品已不再是简单的政教工具，所以并不需要所有电影产品都承载十分严肃的教育意义。电影产品长期的模式化、教条化、偶像化、口号化已使得观众慢慢远离了影院。《英雄》成功了，因为张艺谋的口号很简单——“拍好看电影，把观众吸引到影院来”。其实现在很多人看电影本身就是一种休闲方式，所以能做到“好看”就很不错了。现在许多电影产品什么都想包涵进去，结果却变得言之无物了。利润是投资者持续投资的动力电影做为一种商品，原先的投资方式与其它国企类似，就是国家投资，是否赢利无须考虑太多，但如今不同了，许多民间资本、海外资本进入电影市场，如若没有利润，投资者怎么会有继续投资的动力？据了解《英雄》最初样片是1小时50分钟，后来应片商要求减去20分钟。张艺谋多次在各种场合说，“艺术为商业让步，首先是要影片好看，把观众吸引到影院去，这是艺术家必须遵守的商业信誉。”其实我觉得导演有时有点类似于职业经理人，在将专业与资本、行业十分融洽地结合起来。正是因为张艺谋有很好的商业信誉，他投拍的影片都有不错的市场回报，所以资本对他也是情有独钟，反过来说因为有了资金的保证，使其影片的艺术发挥空间有了更好的保证。张艺谋在接受《艺术人生》采访时把自己比喻成种萝卜的人，他说“如果买萝卜的人认为我成本太高，我会按照买萝卜的意思种；如果成本不高，我想怎么种就怎么种”，这颇有一点目前农业产业化中所推行的“公司+农户”模式。所以《英雄》的成功，从运作思路上首先是市场化的，是站在观众、投入产出的角度考虑的，方向的正确才能确保结果的理想。二、好的产品是营销成功的基础激烈的竞争使得消费者在产品品质的鉴赏能力有了显著的提高，所以好的产品品质是核心竞争力不可或缺的要素，《英雄》在这方面当然做得也是较为优秀的。优秀的人员组成张艺谋、李连杰、梁朝伟、张曼玉、陈道明、章子怡、甄子丹，看这阵势就会吸引多少目光？3100万美元投资的1/4就用于明星演员的片酬。