第七章 战略性计划与计划实施(重点)

第七章战略性计划与计划实施(重点）第一节战略愿景和使命陈述第二节战略环境分析第三节战略性计划选择第四节计划的组织实施2愿景和使命陈述环境分析战略分析与选择年度目标政策与日常计划业绩度量与评价反馈战略性计划战术性计划第一节战略愿景和使命陈述一、愿景和使命：营养美容餐厅、医院–愿景(vision)：企业未来将成为什么样子？–使命(mission)：企业的任务是什么？企业的业务是什么？•1.愿景包括：–企业的价值观、经营理念；它们超越单个领导、单个产品，并且不随管理理论的变化而变化。–10-30年的远大的、富有挑战性的目标；–对目标达成后的企业描述。2.使命包括：企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。具体包括：–对企业进行定义并表明企业的追求；–内容要窄到足以排除某些风险,宽到足以使企业有创造性的增长；–将本企业与其他企业相区别；–可作为评价现在及将来活动的标准；–叙述清楚，能被大多数员工理解。5核心意识形态CoreIdeology●核心价值观CoreValues●核心目的CorePurpose想象的远大未来EnvisionedFuture●远大目标10-to-30-yearBHAG●生动描述VividDescription二、愿景陈述6(1)核心意识形态(CoreIdeology)•核心意识形态定义了一个组织持久的特征，这种特征超越产品或市场生命周期、超越技术突破、超越管理理论变迁，并超越单个领导人。•核心意识形态给组织提供了一种持久的粘合剂。7核心价值观CoreValues•核心价值观是组织本质的、持久的主义。•核心价值观不需要外在的正当化，它们对组织内部具有内在的价值和意义。诚信、正值、创新、关注细节核心目的CorePurpose•核心目的是组织存在的理由，而非组织目标或经营策略。•所有有效的目的都反映人们为企业工作的理想动机。•核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客，它要抓住组织的灵魂。让人类变得更加美丽8核心价值观是企业本质的主义默克公司•公司的社会责任•在公司任何方面都真正优秀•基于科学的创新•诚实和正直•利润，为有益于人类而工作的利润PhilipMorris•选择自由的权力•漂亮地击败对手•鼓励个人创新•基于品德与业绩的机会，任何人无特权•努力工作和持续地自我提升9索尼公司•提升日本文化和民族地位•做先锋者，不追随别人，做不可能的事•鼓励个人能力和创造性迪斯尼公司•不要玩世不恭•培育和宣传健康的美国价值观•创新，梦想和想象•对一致性和细节狂热地关注•保护和控制迪斯尼魅力10核心目的是组织存在的理由默克公司保护和提升人类生命索尼公司体验为公众利益而提高和应用技术的快乐迪斯尼公司使人幸福3M创新地解决不可解决的问题惠普公司Hewlett-Packard为人类进步和福利作技术贡献11MaryKayCosmetics:给妇女无限机会麦肯锡咨询公司帮助领先公司和政府更加成功耐克公司体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受沃玛特Wal-Mart给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会12(2)想象的未来(EnvisionedFuture)•一方面，想象的未来向人们传递着真实：看得见的、生动的和真正的东西。•另一方面，想象的未来包含时间和不能实现的梦想、希望和抱负。愿景层次的目标：10-30年目标Vision-levelBHAG:10-to-30-yearGoalBHAG:big,hairy,audaciousgoal.•企业需要通向想象的未来的一个宏伟的10-30年目标•真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。在10年内成为全国连锁的营养美容餐厅13四种制定BHAG的方法(1)定量法到2020人均GDP翻两翻(2)定性法万科成为世界最大的住宅开发商(3)击垮对手法打垮阿迪达斯(4)角色定位法成为运动产业的耐克14生动的描述(VividDescription)•想象的未来需要生动的描述，即实现愿景后我们将是什么样的、震撼的、动人的和具体的描述。•把愿景从文字转化为图画。15三、使命陈述–使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四满意。–顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、社会的支持则为企业运行提供了良好的基础。–从长期来看，“四满意”各主体之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。让顾客看到美丽（市场细分）；让股东满意让员工满意让社会满意：推动社会和谐，内心美丽和物质美丽16四、愿景和使命的区别•愿景更注重未来，是一种想象•使命更注重现有的业务内容或服务模式，如微软的使命是：每个家庭，每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具；英特尔公司：英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件；西南航空：让所有人都能负担得起飞机票。17使命陈述九要素:航空公司(1)用户：公司的用户是谁？(2)产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么？(3)市场：公司在哪些地域竞争？(4)技术：公司的技术是否是最新的？(5)对生存、增长和盈利的关切：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？(6)观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？(7)自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？(8)对公众形象的关切：公司是否对社会、社区和环境负责？(9)对雇员的关心：公司是否视雇员为宝贵的资产？1808几大国有航空公司运营情况•南航－实现2795万，42.77万吨，9.17小时，73.1•国航－实现1760万，50.52万吨，9.44小时，75•海南航空：第一季度燃油成本为43.26％（油价为110美元左右）•上航—487万，7119几大民营航空公司•东星航空——旅行社起家，主营商务旅客•春秋航空——旅行社起家，主营旅游旅客（比其他航空公司价格低36％，上座率95％）•亚洲航空公司（90％的人没坐过飞机）•王正华“抠”出了境界：两三百元的西服穿了三四年；腰上的皮带磨得痕迹斑斑；脚上的皮鞋穿了六七年；12平方米的办公室放着18年前花100元买来的沙发。•起降费、机场服务费占航空公司经营成本的10%•日本机场建设费：2650日元。20国际油价历史走势•1970年：沙特原油广泛标价为每桶1.80美元。•1974年：1973年10月爆发的第四次中东战争引发了第一次石油危机，受其影响，油价首次突破10美元。•1979年：伊朗引发第二次石油危机，油价突破20美元。•1980年：油价首次突破30美元，当两伊战争在1981年初达到白热化时，油价达到39美元。•1990年9月至10月：伊拉克入侵科威特造成的紧张局势促使油价上涨到40美元以上。•2003年3月：伊拉克战争前夕，油价维持在37美元。•2004年9月：受伊拉克战争影响，油价突破50美元。•2005年6月：油价突破每桶60美元。•2005年8月：油价因此一举突破70美元。21•2007年9月12日：油价突破每桶80美元。•2007年10月18日：油价突破90美元。•2007年11月21日：油价99.29美元的新高。油价在11月底回落到90美元以下。•2007年12月28日：油价97.79。•2008年1月2日：石油100美元。•2008年3月13日：油价达到111美元。•2008年4月22日：油价119美元。•2008年5月5日：油价达到120美元，•2008年7月10日：147美元新高22飞机坐位•1、大型宽体飞机：座位数200以上，飞机上有双通道通行747波音747，载客数在350-400人左右。（747、74E均为波音747的不同型号）777波音777，载客在350人左右。（或以77B作为代号）767波音767，载客在280人左右M11麦道11，载客340人左右340空中客车340，载客350人左右300空中客车300，载客280人左右（或以AB6作为代号）310空中客车310，载客250人左右ILW伊尔86，苏联飞机，载客300人左右23•2、中型飞机：指单通道飞机，载客在100人以上，200人以下M82M90麦道82，麦道90载客150人左右737738733波音737系列载客在130-160左右320空中客车320，载客180人左右TU5苏联飞机，载客150人左右146英国宇航公司BAE-146飞机，载客108人YK2雅克42，苏联飞机，载客110人左右24•3、小型飞机：指100座以下飞机，多用于支线飞行YN7运7，国产飞机，载客50人左右AN4安24，苏联飞机，载客50人左右SF3萨伯100，载客30人左右ATR雅泰72A，载客70人左右25天一般环境行业环境竞争对手企业自身知天知地知利危知彼知己识长短扬长避短趋利避害满足顾客目标市场地彼己顾客第二节战略环境分析深谙顾客26一、宏观环境研究(PEST模型)•PoliticalFactors：政治因素•EconomicFactors：经济因素•EcologicalFactors:生态因素•Social-culturalFactors：社会文化因素•Technologicalfactors：技术因素27二、行业结构研究•制定战略的本质是应对竞争。•很容易把竞争看得过窄和过于悲观。•产业中竞争强度既不是偶然的也不是坏运。•产业中竞争植根于其基本的经济结构，并且超出现有竞争者行为。•一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。•这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。•并非所有的产业具有相同的利润潜力。28产业分析的目的•理解产业结构如何驱使竞争，从而决定产业利润水平。•评价产业吸引力。•理解产业结构的改变如何影响未来的利润率。•识别改变产业结构的机会。29产业结构分析的古典模型集中度许多企业一些企业少数几家一个企业进入和退出壁垒产品差异性信息无壁垒显著壁垒高壁垒同质产品异质产品完全信息流动信息不完全流动、不完全可获得完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断30替代威胁ThreatofSubstitutes产业内现有竞争对手IndustryCompetitionandRivalry供应商谈价能力BargainingPowerofSuppliers买方谈价能力BargainingPowerofBuyers新进入者威胁ThreatofNewEntrants五力模型(FiveForcesModel)311.入侵者研究–某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，行业产品价格水平，行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。影响行业进入障碍的因素主要有：①规模经济；②产品差别化；③转移成本；④资本需求；⑤地理优势；⑥政府政策。影响行业报复（挑战）能力的因素主要有：•行业的所处的发展阶段。•行业的集中程度。•行业的退出障碍。航空业的盈利模式32影响入侵者对报复估计的因素主要有：•行业过去对入侵者的行为反应•入侵者对自身能力的估计行业进入扼制价格：•行业进入扼制价格是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平。进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期。如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。所以说，行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。332.替代品生产商研究•替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品？第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？•在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究：那些容易导致价格（总成本）改善的替代品，那些现行盈利率很高的替代品。•铁路、公路、轮船343.买方研究：讨价还价能力影响因素主要有：①买方是否大批量或集中购买？②买方这一业务在其购买额中的份额大小？③产品或服务是否具有价格合理的替代品？④买方面临的购买转移成本大小？⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？⑥买方是否采取“后向一体化”的威胁？⑦买方行业获利状况。⑧买方对产品是否具有充分信息？旅行社；商务旅客；自己开航班354.供应商研究：讨价还价能力影响因素主要有：