第七章多角(样)化战略(战略管理-南开大学,杨坤)

1Checklist54.Genericcompetencestrategies55.成本领先的决策误区56.顾客的采购标准2第7章多角（样）化战略Corporatestrategy3CASE:贝卢斯科尼亿万富翁，菲宁维斯特集团，意大利第二大私人集团1.3家与意大利国家电视台齐名的电视台2.5家大周刊3.一大批软性期刊4.一个每年出版1000种新书的出版公司5.2家大连锁百货公司6.一家保险公司7.一家投资公司8.AC米兰。。。内含300多家公司，4万雇员，年营业额百亿美元据说：现负债20亿美元MRXB200310254CorporatestrategyWhatbusinessshouldacorporationenterorexit?Howshoulditmakesuchmoves?Objective:competitiveadvantageIfyoudon’thaveacompetitiveadvantage,don’tcompete---JackWelch5CorporatestrategyCreatingcompetitiveadvantagesthroughoutafirm’sportfolioofbusiness!Multi-businessstrategy6横向？纵向？upstreamdownstreamRawmaterialIntermediateprocessingFinishedproductFishingfleetWholesalefishRetailFoodstoreMiningoperationStonepolishingRetailJewelrySamefunctions?7Historyofdiversification1950:38.1%ofFortune500,creatingmorethan25%revenuesfromdiversifiedactivities1974:63%1950:60%ofFortune500,eithersingleordominant-business1974:37%8HistoryofdiversificationMiddle1980s:refocusingoncore-competence1988:53%ofFortune500,eithersingleordominant-business9一多角化战略Diversification101、多角化的含义一般指一家企业经营两种以上的行业，与企业大小无关中国，多种经营、多元经营：产品/业务涉及多个领域学者对多角化的定义不尽一致11Rumelt对多角化的分类单一业务企业(SingleBusiness)－超过95%的年收入来自单一产品线重点/主导业务企业(DominantBusiness)－70-95%的年收入来自某单一产品线(领域)12Rumelt对多角化的分类相关多角化企业(RelatedBusiness)－年收入来自主要的经营领域，各领域相关，但主业收入加起来在70%以下13Rumelt对多角化的分类非相关企业(UnrelatedBusiness)－年收入来自一些主要的经营领域，但没有相关关系，主业收入加起来也低于70%14小野丰广的分类法单一产品公司—95%以上优势产品公司—70-95%低度多样化15小野丰广的分类法技术相关产品公司—单一低于70%，但技术相关联的总和大于70%市场相关产品公司—单一低于70%，但市场相关联的总和大于70%市场--技术相关产品公司—单一低于70%，但共同相关联的总和大于70%中高度多样化—相关多样化16小野丰广的分类法非相关产品公司—技术相关联的或市场相关联的均低于70%，或根本就没有明显的、直接的关联高度多样化—无关多样化17技术相关多样化业务之间存在共同的或相近的技术基础CANON:光学影像IBM：所有能沾上计算机的都经营18生产相关多样化业务之间可以使用共同的或相近的生产设备和设施GM：所有能用上4个轮子的都生产19市场相关多样化业务之间有共同的或相近的销售渠道与组织、供货渠道与组织菲利普莫利斯：香烟+啤酒20产业分类编码SICStandardIndustrialClassification,SIC1930年代，美国的统计学者、经济学者和銀行家首先采用SIC编码根据主要的业务形态把公司分类到相属的组別中SIC3544---特別的模具和工具、模具组、夹具、和工业模具21普遍/简单的划分相关多样化/同心多样化:1980s,1990s非相关多样化/无关多样化:1960s22都有成功的案例高度多角化企业的绩效不如多角化程度低的企业相关多角化企业的绩效总是比不相关多角化企业好Rumelt的研究23多角化与收益水平--倒U型曲线收益率紧密相关多角化实证研究表明，相关多角化企业平均收益水平高于其它类型企业的平均水平。多角化程度242、多角化的动机与风险企业进行多角化扩张的动机有多种有些属于为了追求竞争优势、经济效益有些则纯粹是个人动机25多角化的外部诱因1.市场容量—饱和/有限供需平衡，再扩大生产风险较大产品/产业生命周期赶快充分利用未尽用的资源，分摊成本逃离衰退产业，利用新领域蕴含的商机26多角化的外部诱因2.高度的市场集中度少数企业具有绝对优势其他企业面临较大的成长阻力可能同时都开展多样化经营27多角化的外部诱因3.市场需求的多样性和不确定性单一市场风险较大，多样性则提供了机会减少经营风险--一种可能误导决策者的说法28多角化的外部诱因4.摆脱反托拉斯法/反垄断法的约束反垄断/反托拉斯antitrust：防止过度的产业集中企业则被迫改变成长方向29多角化的内部诱因⒈充分利用剩余资源/核心资源/能力，获取范围经济，进一步扩展能力和优势地位范围经济--资源共享、能力共享核心能力既是基础，也是发展目标在更多的产业中建立更多的竞争优势重要考虑：经理人队伍30⒉目标远大现有经营模式不足以实现目标挑战自我，二次创业多角化的内部诱因31总体角度吸引力威胁力多角化32多角化的个人动机Goodmanagercouldmanageanybusiness个人薪资可能随企业规模扩大而上升企业高层领导个人的成就感个人对企业的控制力个人收入33多角化战略的成功条件动机-时机内部资源—技术、设备、人员、机制等外部资源—资金、合作者、政府支持等决策程序巧妙实施，严格控制34多角化的风险：比想象的要糟1.需要投资以克服进入壁垒2.过度多角化导致资源分散，能力不足3.组织成本上升，管理难度加大，管理失控—X非效率，大企业病4.增大竞争对手的数量和攻击强度5.定位不明显，认知迷失还不如股东自己去投资！35案例---充分利用资源？生产：世界上最赚钱的报纸《华尔街日报》，一周出5期，决定创办周报NationalObserver,连续15年亏损，最终停办营销：宝洁，营销大师，1981年推广一种桔汁，92年停止，2亿美元安葬费麦当劳：卖啤酒？我们还是不要给他提这种愚蠢的建议吧！36中国企业的多样化经营三个阶段80年代：计划经济下的专业化经营80-90年代中期：多样化飓风以后：冷静、反思—不是在实施一项战略，偶然进入而已373、多角化的方向和形式优先优先有选择有选择不考虑优先不考虑不考虑有选择行业吸引力大中小行业相关性高中低38阿里斯通：聚焦法则品牌不是打猎许可证花花公子成功了，花花公子的衍生物都失败了锐步花费5500万美元建立了一个体育俱乐部，是否也会落得与花花公子同样下场？笔者认为这是毫无疑问的事情39三种常见形式1MergerandAcquisitionTimeIncacquiresWarnerCommunication,creatingaverticallyintegratedentertainmentbusiness.40三种常见形式2Strategicalliances:jointventures3Internaldevelopmentafulllineofhealthcareservices:insurance,hospital,follow-uptreatment414、多角化与协同—横向联系/战略与进入哪个行业同样重要的问题：各个经营单位如何横向联系—否则就变成了投资商Notthesumofitsbusinessunitparts42协同效应synergy共享--不同的经营单位共同使用一种资源或能力，创造比单独活动更多的效益假设一个公司同时生产电冰箱、洗衣机、空调和计算机，每类产品由一个经营单位（事业部）负责，哪些资源或能力可能共享呢？43资源与能力的共享电冰箱空调洗衣机计算机原料物流部件加工售后服务品牌建设44经营单位之间的联系1）有形联系两个经营单位的价值链上存在着相同的活动。2）无形联系两个经营单位价值链上存在着可以共享的经验。453）竞争联系：多点竞争、单点竞争ABCDabcd甲公司乙公司甲公司的ABC三个经营单位之间存在多点竞争关系，D单位则是单点竞争。经营单位之间的联系甲乙丙46负面效应：折衷成本两个单位共同参加一项活动就会引起一些损失，即折中成本。内容协调成本—组织摩擦妥协成本—为整体利益牺牲自己无弹性成本—反应能力、退出自由？47有形相互联系的潜在来源和可能的共用形式采购的技术的基础设施的相互联系相互联系相互联系生产的相互联系市场的相互联系来源共用形式来源共用形式来源共用形式来源共用形式来源共用形式*共同采购的投入物资*联合采购*共同的产品技术*共同的加工技术*其他共同技术*共同的技术开发*共同的衔接技术开发*共用资金*共同的企业基础设施需求*共同筹资*共同利用现金*共用会计*共用法律服务、公关*共同的培训*其他共用的基础设施*原材料的共同产地*相同或相似的生产程序*相同或相似的装配程序*相同或相似的检验和质量管理程序*经营单位共同的支持需要*共用进货后勤*共同参与的部件生产*共同装配设施*共用检验和质量管理设施*共同参与经营单位的支持活动*共用的场地基本设施*共同的顾客*共同的销售渠道*共同的区域市场*共用商标*产品的交叉销售*一揽子销售*互补产品的较补贴*共用的市场营销部门*共用的销售力量*共用的服务和维修网络*共用的定货程序系统*共用的物流系统*共用的员工和筹资机构的经纪人48市场相互联系与折中成本共用形式潜在竞争优势折衷成本最可能的来源*共用商标*降低广告成本*强化产品形象和声誉*产品形象不连贯或相互冲突；*顾客不愿意从一家购买太多；*“坏苹果”现象*共用广告*降低成本*广告采购中议价能力高*适合的媒体不同*多种产品降低广告效果*交叉销售*降低寻找新顾客的费用*降低销售成本*产品形象不连贯或相互冲突*顾客不愿意从一家购买太多*一揽子销售相应优势相应问题*交叉补贴相应优势相应问题*共用营销、销售部门*降低费用*成交量不同或不连贯；*买方购买行为不同*共用销售渠道*改进销售渠道质量，提高议价能力；*增加销售渠道的差异化*降低销售渠道的基础设施成本*很难或不允许独家占有销售渠道*失去其他渠道的支持*共用销售力量*降低成本，提高利用率*高素质的销售人员*方便顾客，提供更多的产品*不同买主的购买行为不同；*买主不愿从一个销售员那里购买太多；*销售员没时间充分介绍产品；*销售员不能对各产品都熟悉；*某些产品比其他产品更令人注意*共用服务网络*降低成本；*改进技术、增加服务网点密度，提高服务质量*不同服务所需的设备和知识不同*对服务时间的限定需求不同*共用定货程序*降低成本；*降低改进成本；*更好地利用定货能力；*增加差异化*对不同产品和不同买主的适应性差*不连贯定货程序需要的定货周期不同49生产的相互联系与折中成本共用形式潜在的竞争优势折衷成本最可能的来源*共用进货后勤*降低货物运输与货物处理的成本*更好的技术、强化交货责任、减少损耗*允许更频繁和小规模的交货，以减少投资、提高生产能力*资源分散在不同的地理市场*工