第二章战略3

第二章生产战略1.战略管理2.基本竞争战略3.生产系统设计4.产品品种确定5.模拟练习1.战略管理战略：指行动的总规则以及为实现总体目标而做的重点部署与资源安排韬略：《孙子兵法》，兵经，兵学鼻祖！世界军事史上的划时代意义！美国中情局对付中国的《十条诫令》第一岛链第二岛链“知己知彼，百战不殆”“不战而屈人之兵，善之善者也”“天下战国，五胜者祸，四胜者弊，三胜者霸，再胜者王，一胜者帝。”“隆中对”—天时，地利，人和！战争斗争竞争竞争战略自董卓以来，豪杰并起，跨州联郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡，然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东联吴会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎?益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖是因之以成帝业。刘璋闇弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义着于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎?诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。“隆中对”的SWOT分析：天时，地利，人和！内部竞争力外部竞争环境A国B国人口5.7亿1.5亿军队数550万150万钢产量60万吨8785万吨原油产量20万吨2.6亿吨发电量45亿度3880亿度军舰吨位4万300万军用飞机60架3.1万架国民收入150亿美元2400亿美元人均收入24美元1600美元国防开支10亿美元150亿美元这是一场中国不得不战的战争国际战略格局的平衡作战空间的平衡作战时间的平衡军人战斗力的平衡18个日夜睡不着；一个多月没下床孙子兵法第一计篇孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民于上同意，故可以与之死，可以与之生，而不畏也。天者，阴阳、寒暑、时制也。地者，远近、险易、广狭、死生也。将者，智、信、仁、勇、严也。法者，曲制、官道、主用也。第十地形篇有通者、有挂者、有支者、有隘者、有险者、有远者。我可以往，彼可以来，曰通。可以往，难以返，曰挂。我出而不利，彼出而不利，曰支。凡此六者，地之道也，将之至任，不可不察也。“隘”形者，我先居之，必盈之以待敌；若敌先居之，盈而勿从，不盈而从之。“远”形者，势均，难以挑战，战而不利。“险”形者，我先居之，必居高阳以待敌；若敌先居之，引而去之，勿从也。第十一九地篇用兵之法，有散地，有轻地，有争地，有交地，有衢地，有重地，有圮地，有围地，有死地。诸侯自战其地者，为散地；入人之地而不深者，为轻地。我得亦利，彼得亦利者，为争地；我可以往，彼可以来者，为交地；诸侯之地三属，先至而得天下众者，为衢地；入人之地深，背城邑多者，为重地；山林、险阻、沮泽，凡难行之道者，为圮地；所由入者隘，所从归者迂，彼寡可击吾之众者，为围地；疾战则存，不疾战则亡者，为死地。散地则无战，轻地则无止，争地则无攻，交地则无绝，衢地则合交，重地则掠，圮地则行，围地则谋，死地则战。散地，吾将一其志；轻地，吾将使之属；争地，吾将趋其后；交地，吾将谨其守；衢地，吾将固其结；重地，吾将继其食；圮地，吾将进其途；围地，吾将塞其阙；死地，吾将示之以不活。九地之变，屈伸之利，人情之理，不可不察也。40，0进入不进入低价高价企业B企业A100，030，-10进入反应50，10我可以往，彼可以来，曰通。通形者，先居高阳，利粮道，以战则利。500，500产量加倍产量不变企业B企业A400，400600，300300，600产量扩张产量加倍产量不变支形者，敌虽利我，我无出也，引而去之，令敌半出而击之，利。我出而不利，彼出而不利，曰支。低价高价低价高价企业B企业A20，20200，-100-100，200100，100以牙还牙，重复博弈我得亦利，彼得亦利者，为争地；争地则无攻进入不进入不进入进入企业B企业A-50，-50100，00，1000，0市场有限险形者，我先居之，必居高阳以待敌；若敌先居之，引而去之，勿从也。脆麦片企业B企业A-10，-1020，4040，20-10，-10甜麦片脆麦片甜麦片开发新产品???SCP分析：市场结构：Structure企业行为：Conduct经济绩效：Performance市场结构决定企业在市场中的行为企业行为决定市场运行的经济绩效企业数目多少？完全垄断市场公用事业有线电视寡头垄断市场钢铁行业汽车行业石化行业垄断竞争市场药店服装店小说完全竞争市场农产品牛奶股票产品类别一家几家许多有差别相同进入很难进入有障碍进入容易进入容易市场结构行为绩效价格策略生产策略促销策略利润率效率技术进步完全竞争无独立不必正常很高差垄断竞争弱依赖值得值得正常较高一般寡头垄断依赖各种手段各种手段有超额利润较差好垄断独立企业即行业企业即行业超额利润较多很差差孙子兵法第一计篇夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜少算不胜，而况于无算乎！一视同仁？水牛和阳雀战略制定的模式：优势的来源•市场为基础的观点MBV•资源为基础的观点RBV•战略联盟的观点设计学派计划学派定位学派企业家学派认识学派学习学派权力学派文化学派环境学派结构学派战略管理的十大流派蜘蛛松鼠水牛狼猫头鹰猴子狮子孔雀鸵鸟变色龙三思而后行及时处理，事半功倍让事实来说话带我们见你的头儿心诚则灵失败是成功之母枪打出头鸟虎父无犬子酌情而定万物皆有时节你是如何解决“本田问题”的？1977年，我在MBA最后一轮考试中，在本田摩托车案例分析中，被问到“本田是否应该进入世界汽车行业？”这其实是一个送分的问题。回答“是”的人都会不及格。市场已经趋于饱和日本、美国和欧洲有非常强大的竞争对手本田几乎没有生产汽车的经验本田没有汽车分销系统1985年，我的妻子驾驶着一辆本田汽车爱因斯坦在普林斯顿大学任教时有许多趣闻。一次，他把一份期末考试卷交给秘书复印。细心的秘书发现了问题：教授，你搞错了吧！这是和期中考试一模一样的考题啊！爱因斯坦笑着回答：题目是一样，答案却不同了。IBM总裁托马斯·沃森在1948年说，“我想这世界能卖出五台计算机”；两年后他和弟弟奥维尔·莱特实现了人类第一次飞行。维尔伯·莱特在1901年预测，“在一千年之内人类不可能飞行”明茨伯格认为，战略的形成不是分析推理而来，战略制定应该像手艺人一样，行动推动思考，战略自然形成。“草根模型”（GrassRootsModel）战略起初就像花园中的杂草生长着，不是在温室中被精心培育；在那些有能力学习并且能获得资源去支持这种学习能力的人们中间扎根；当创新行为在组织中散布，他们变成战略。这个散布的过程可能是自发的，或者是被有意识地管理着；因此，管理这个过程不是去预先形成战略，而是在它们出现的时候认出它们来，并且在合适的时候进行干预。“温室模型”（HothouseModel）。只有一个战略家，通过有意识的，有控制的思想过程来制定战略，就像在温室里培育番茄；这样形成的战略发展完善，正式明确，就像成熟的番茄被采摘拿到市场上；这些明确的战略得到正式的实施，有他们的预算和实施方案等等；管理这个过程就是去分析合适的数据，预想好有远见的战略，很小心的培育它们，照顾它们，最后看着它们按照日程表成长。《战略历程》（修订版）机械工业出版社，2006“八子”战略•动脑子•想路子•出点子•定盘子•用班子•要卷子•发状子•打板子•总揽全局，有韬略•深谋远虑，有战略•百战不殆，有方略•抓住战机，有胆略•知人善任，有大略•言信行果，有文略•典型开路，有英略•以儆效尤，有策略企业战略：企业为顺应环境变化谋求并发展其竞争优势而制定的基本方针以及对其重要资源配置所作的谋划。个人：成功=99%的汗水+1%的灵感企业：成功=5%的战略+95%的执行托夫勒：“对没有战略的企业来说，就象是在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮……”生产战略：企业根据所选定的目标市场和产品特点构造生产系统时所应遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策、规划及计划。•核心：生产系统设计（确定产品大类和生产方式）企业环境/用户需求分析，如品种、质量、数量、价格、服务、交货期等产品竞争优势分析，确定不同产品功能指标优先级生产系统功能目标决策，确定系统功能目标的不同优先级企业总体战略企业竞争战略根据功能目标选择生产类型生产系统结构化要素（技术、设施、能力等）调整生产系统非结构化要素（人员、计划、库存等）调整生产系统运行产品对生产系统的要求分析，如质量、成本、交货期等。确定不同产品功能指标优先级在市场需求和生产资源之间进行动态的协调与平衡的总体决策模式。它需要根据市场需求适时调整资源的利用，尽量减少不确定性因素的影响，为企业开发出持续竞争优势。“由外向内”与“由内向外”决策范围决策内容可供选择的方法工厂,车间及设备制造流程范围自行制造，外包或外购工厂规模一个大车间或几个小车间工厂厂址选择接近市场或原材料产地车间内部布置工艺专业化，对象专业化，或混合原则投资方向厂房设备，科研、技术储备，或人员培训设备选择通用设备，专用设备，或数控设备等工艺装备形式临时性少量生产工艺装备或批量生产装备生产计划与控制库存策略保险库存或缓冲库存库存量大小高库存或低库存质量控制追求高质量，高可靠性或低成本控制内容最少劳动消耗、成本，最大产出、利用率人力资源管理员工专业化程度高度专业化或非专业化的综合化管理人员选择受技术训练的一线人员或非技术管理人员工资形式工资等级划分程度，工资内容组成、形式管理监督形式严格或松散产品设计和工艺生产线规模针对大量顾客或少数顾客设计稳定性不作更改或根据订货更改技术风险性使用新技术或采取追随技术流程设计形式集中统一自行设计，联合、委托或分包组织与管理组织形式按产品、工艺阶段或地理条件建厂或车间人员组织按工段或班组组织生产执行方式管理复杂程度，决策民主程度绩效目标质量速度可靠性柔性成本生产能力供应网络流程技术开发与组织决策领域资源利用市场竞争一种在市场需求和生产资源之间进行动态的协调与平衡的总体决策模式。绩效目标质量速度可靠性柔性成本生产能力供应网络流程技术开发与组织决策领域资源利用市场竞争CAG公司运营战略（办公）专用容器大量车辆专门合同传真机、复印机、打印机，用纸量剧增中等规模企业的保密纸张销毁及回收绩效目标质量速度可靠性柔性成本生产能力供应网络流程技术开发与组织决策领域资源利用市场竞争CAG公司运营战略（办公+家庭）3年后。声誉不断提高，环保意识家用纸张回收绩效目标质量速度可靠性柔性成本生产能力供应网络流程技术开发与组织决策领域资源利用市场竞争CAG公司运营战略（办公+家庭+社会）4年后。环保法规绝大多数家庭废品回收《运营战略》，【美】奈杰尔·斯莱克迈克尔·刘易斯，人民邮电出版社，2004战略管理系统过程确定企业使命战略分析战略选择战略实施企业的愿望与可实现的前景企业愿景高中生的选择使命：过舒适的生活目标：成功的事业，高薪水战略：受大学教育策略：选择一所大学，慎重选择主修课程士人第一须立志，其次要有识，第三要有恒。有志则不甘于下流；有识则知学问无限，不囿于一己之得；有恒则断无不成之事。此三者缺一不可。•哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人。结果：3%10%27%有清晰且长期的目标有清晰但短期的目标有较模糊目标无目标60%3%10%60%27%二十五年后：都朝着同一个方向不懈地努力。几乎都是社会备界的顶尖成功人士，白手创业者、行业领袖、社会精英大都生活在社会的中上层。短期目标不断被达成，稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等几乎都生活在社会的