第二章战略性培训与开发

第二章战略性培训与开发第一小组：张红陈娜吴婷尹茂迪虞双萍胡春本章结构引导性案例2.1战略性人力资源管理回顾2.2培训和开发的战略性方法2.3具有重要战略意义的培训与开发—领导力开发2.4战略性培训与开发对培训与开发部门的要求本章要点战略性人力资源管理的基本内容影响培训开发的组织因素培训开发的战略性选择战略性培训开发的组织2.1战略性人力资源管理回顾2.1.1什么是战略性人力资源管理“运用战略的观念去管理组织的人力资源”主要含义为人力资源管理必须与组织战略紧密结合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的员工关键之处在于人力资源管理必须和企业战略整合在一起问1、什么是战略性人力资源管理？2、什么是企业战略？企业为了实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。（Wright和Mcmanhan1992年）企业在预测和把握环境变化的基础上，为了求得长期生存与发展所做的整体性、全局性、长远性的谋划与相应的对策。2.1.2战略性人力资源管理的特点除了和公司战略整合在一起外，战略性人力资源管理还具有下列特点：明确意识到外部环境的影响明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化关注于长期发展考虑多种可选方案整合其他资源和部门2.2战略性培训与开发的方法和组织方式2.2.1影响培训和开发的组织因素组织战略（图表请参见后两页）组织结构集权或分权技术因素技术变化的速度产品和服务的种类和复杂性对培训和开放的态度（一）组织战略组织战略培训和开发战略培训和开发实践人力资源管理战略员工的知识、技能、能力、态度和动机员工的工作行为和结果组织绩效生产力利润组织气氛等组织战略培训与开发战略、实践员工的知识、技能、能力、态度和动机；员工的工作行为和结果组织绩效：生产力、利润、组织气氛等图2.1组织战略对培训和开发的影响case企业的培训能支撑经营战略吗？案例小结：培训为什么与战略脱节？就事论事：缺乏前瞻性、针对性（老王的问题）事后诸葛：培训如救火公司战略公司例子（以20世纪90年代为例）人力资源战略培训和开发成本有效性通用汽车裁员，工资成本控制，提高生产力，工作再设计等岗位培训，专业培训成长英特尔（1990s）招聘选拔，快速增长的工资广泛的培训和开发项目：专业培训，团队合作，人际技能等NicheFocus肯德基专门化工作设置专业培训项目收购获取通用电气有选择性的裁员，再安置培训系统整合，导向培训，文化融合，团队合作表2-1公司战略与人力资源战略英特尔——成长战略（内部成长战略）case利基战略（nichefocus）case肯德基前台30问小结：培训如何为战略护航？了解企业未来的战略了解战略对人才的需要分析现有人才的主要差距设计针对性的培训解决方案（二）组织结构（三）技术因素case（四）对培训与开发的态度2.2.2与公司战略相匹配的培训战略差异化战略下的培训战略成本领先战略下的人力资源管理战略集中化战略下的人力资源管理战略共同的重点：建设与企业战略相一致的企业文化，这是推动企业战略的重要支持2.2.3培训和开发的战略性选择组织因素的影响内部培训机构小公司高层中有专人负责针对少数员工购买培训课程培训侧重管理和协调专业化的培训内容注重现有岗位内部培训机构大而全人力资源部门负责针对多数员工设计培训课程培训职能齐全宽泛的培训内容注重长期发展2.2.4战略性员工培训模型战略性员工培训模型（StrategicTrainingofEmployeesModel，STEM）宏观组织水平微观组织水平实施、反馈和评价水平图见下页集中战略内部成长战略外部成长战略缩减战略地点在职或脱产需要的设备产品培训内容影响因素促销战略计划公司新闻个人沟通口头传播价格培训成本包括员工、设备、材料、差旅等实施、反馈和评价潜在培训市场分析任务分析战略性员工培训模型2.2.5实施战略性培训和开发的要点和组织战略的联结和整合具有前瞻性和主动性战略性培训和开发是一个系统过程整合组织中各种资源战略性培训和开发是持续不断的学习过程2.3具有重要战略意义的培训与开发――领导力开发2.3.1领导力开发的战略意义2.3.2从“评价中心”到“发展中心”的培训方法2.3.3领导力开发是企业战略性人力资源管理中的重要内容2.3.1领导力开发的战略意义一、领导力开发的概念领导力开发是一种具有一定内部结构、受程序驱动、又受过专门训练的培训师组织的一种领导力提升过程，是企业战略性人力资源管理的重要内容。二、领导力开发的战略意义1.提升领导力的战略意义与领导力发展培训的作用。（1）领导力的培训与开发不是让高层管理者仅仅获取新的知识或掌握新的管理技能，而是要从整体素质，特别是心理素质与创新思维上提升其能力。（2）根据当前的经济环境和行业发展的特点，现状和趋势，总结行业特殊的专业知识和管理经验，结合国家经济发展的总体趋势，有针对性地开发企业领导者的胜任力，成为当今企业持续成长的关键因素。三、领导力开发培训的回顾卡茨提出的关于领导者所需要的三项技能（1）技术技能（2）人事技能/人际技能（3）概念技能2.3.2从“评价中心”到“发展中心”的培训方法一、领导力的培训方法1、评价中心（AC)2、发展中心(DC)1、评价中心方法(1)广义的评价中心指的是一种包括情境化测验、心理测验、甚至结构化面试等多种人事测量方法的评价系统.(2)而狭义的评价中心指的就是以情境化测验为核心，有时也包括心理测验在内的相对独立的人事评价系统。2、发展中心方法——企业发展使培训更注重领导力的提升（1）DC是基于人本主义的范式。（2）DC强调个体自我提高和改变的能力，以及通过反馈调整个体行为以及个体与组织的目标。（3）新DC又称胜任力中心（CC）。（4）DC的学习形式主要是内隐学习、发展暗示、结构性对话等。二、以发展中心方法进行的领导力开发的内容与效果――以自我提升意识培训为例20世纪90年代以来，以自我提升意识为核心的领导力培训与开发有了较有针对性的理论和方法，系统研究领导胜任力的提升策略是DC方法的精髓。核心是领导者对自己情绪、个性、风格等有较为深刻的自我认识能力。自我提升意识是领导力开发的内在动因，是进行自我发展的基础，是开发领导力的核心方法：角色扮演公文筐测试2.3.3领导力开发是企业战略性人力资源管理中的重要内容一个优秀的企业领导者应能不断对自己的行为进行反省和调整。实践证明：（1）DC方法对领导者自我意识训练效果明显。（2）DC方法的作用机制在于给学员提供了一个机会，在一个逼真而没有实际风险的环境中体验、练习领导技能。小结领导力开发是一种具有一定内部结构、受程序驱动、由受过专门训练的培训师组织的领导力提升过程，是企业战略性人力资源管理的重要内容，通过评估受训学员的价值观和动机、设定可观测的目标、制定行为提高计划以及用有效的手段和技术持续帮助受训者发展领导力等环节，使领导者切实发现自己的不足，从而通过DC方法的培训与实践互动两个课堂使领导力得以发展与提升。2.4战略性培训与开发对培训与开发部门的要求2.4.1培训和开发专业人员的胜任力特征戴维·乌尔里克根据偏重于长期还是短期，偏重于流程还是人，提出人力资源部部所必须扮演的四种主要角色建立和维护基础设施担当员工代言人管理变革战略性人力资源管理岗位胜任力培训与开发专业知识：心理学，教育学，人力资源管理知识（特别是培训设计和评估），公司文化、价值观和战略目标；人力资源法规，政策；组织所在行业知识和产品、服务知识专业技能：工作分析技能、员工能力分析，问卷设计，教授基本课程（新员工培训、基本管理技能等），辅导咨询，评估反馈，培训资源的获取和评估，项目管理,协调能力其他胜任力：团队合作，沟通协调，企业意识，整合能力2.4.1培训与开发专业人员的胜任力特征2.4.2培训培训者“培训培训者”（trainthetrainer,TTT）（一）培训者构成case（二）设计TTT项目时考虑的内容让培训开发人员了解特定培训项目的培训目标培训开发人员要了解成年人学习的特点培训开发人员要学会有效地进行沟通培训开发人员要学会对整个培训过程进行计划培训开发人员要学习选择有效的培训手段培训开发人员要知道如何有效应对不同的培训学员百事可乐vs可口可乐Nichecase本章思考题参考本章引导性案例：1.摩托罗拉中国公司的CAMP培训项目是根据公司怎样的战略目标而设定的？2.摩托罗拉中国公司的培训与开发反映了战略性人力资源管理的哪些特点？3.战略性培训开发与一般培训的根本区别是什么？“胜任力培训”与“TTT”的含义是什么？为什么它们是作为战略性培训的一个主要内容？