第五章公司总体战略

第五章企业总体战略教学目标：1.掌握企业总体经营战略的类型及各类型的适用条件、利弊，以及实施企业总体经营战略类型的动因;2.掌握战略选择的程序与方法;3.了解影响企业战略选择的因素与评价战略的标准;4.掌握几种战略选择方法或工具。【导入案例】格兰仕集团成长历程格兰仕集团从1978年成立至今，已发展成为一家世界级综合性白色家电品牌企业。自1978年创立至今，格兰仕由一个7人创业的乡镇小厂发展成为拥有近5万名员工的跨国白色家电集团，是中国家电业最具影响力的龙头企业之一。作为中国制造和中国民营企业的杰出代表之一，格兰仕过去30年实践中稳健成长、发展和壮大的历史，是中国改革开放成功推进的一个企业标签：在第一个10年里，格兰仕荒滩创业，创出了一个过亿元的轻纺工业区；在第二个10年里，格兰仕从轻纺业转入微波炉业，成为中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一，并迅猛赢得微波炉世界冠军；在第三个10年里，格兰仕开始打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团。纵观集团的发展历程，可以划分为创业、转型和国际化三个发展阶段。百届广交会期间，国家商务部网站公布的一份针对“中国制造企业品牌知名度”的调查报告中，格兰仕品牌在外商最喜欢的中国品牌中，名列第一。随着公司的发展，它的战略态势也发生了不同的变化。一、发展历程格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一：1993年，格兰仕试产微波炉1万台；1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。产业发展2000年9月，格兰仕携20亿进军空调制冷业。格兰仕空调定位于“全球最大空调专业化制造中心”，高起点快速切入市场，在第一个冷冻年度（2001年度）就实现产销50万台。2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始进军空调产业，计划创建微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。以首创不锈钢豪华空调为先锋，格兰仕在第一个空调冷冻年度即跻身强势竞争品牌行列。2004年，格兰仕世界首创光波空调风靡全球，出口名列前茅，跻身世界主要空调制造商行列。2005年，“全球最大专业化空调研制基地”落户格兰仕，这个占地3000亩的超大规模空调研制基地集中开发生产光波空调，同时具备全球领先的空调核心配套能力。格兰仕计划将空调年产销规模扩张到1500万台，创建微波炉之后的又一个“世界冠军”。2007年7月进军中央空调，成立格兰仕中央空调有限公司，2010年销售额破一亿，成长速度有目共睹。二、三个支柱产业小家电是格兰仕继微波炉、空调之后的第三个支柱产业。2005年以来，养精蓄锐多年的格兰仕小家电从“只做外销”转向“内外销赛马”，组建了从研发、技术、生产到营销的专业人才队伍，集中研制和销售高档电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家电。近两年，格兰仕小家电均以100%以上的增长率向全球市场扩张，其中电烤箱、电饭煲、电磁炉等产销均已达到世界领先水平。2009年，在全球金融危机的重大挑战和考验下，格兰仕集团及时果断地实施“积极进攻”战略，集团全年销售收入实现同比增长30%。格兰仕微波炉中国市场销量同比增长突破60%，海外市场出口量整体增长12%，最高日产量突破10万台。格兰仕空调年度产销量同比增长35%，其中内销同比激增254%，成为行业同比增幅最高的品牌。格兰仕生活电器延续2008年的增长势头，电烤箱、电饭煲、电磁炉等多品项领先，电烤箱产销量世界第一，出口整体增长60%。作为格兰仕新的支柱产业，以冰箱、洗衣机为核心产品的日用电器内外销均呈几何级数增长；面对全球市场供不应求的局面，2009年9月份，格兰仕斥巨资扩建包括年产400万台冰箱、350万台洗衣机、100万台洗碗机的白电新基地，全部建成后，这里成为亚洲最具规模单体冰箱洗衣机制造基地。目前，格兰仕主要产品涵盖微波炉、家用空调、中央空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、电烤箱、电水壶、洗碗机、干衣机、酒柜、加湿器、取暖器、豆浆机、电蒸炉等家电产品和磁控管、变压器、空调压缩机、电机、继电器、电脑板、漆包线、模具等家电配件产品。格兰仕位于中山、顺德的白色家电制造基地早已处于国际领先水平，同时拥有全球规模最大的微波炉研发、制造中心，以及全球领先的专业化空调制造基地；在中国拥有国家级微波炉、空调实验室；除了中国总部的研发中心，还在美国、日本、韩国、欧洲等国家和地区积极寻求与当地专业科研机构、知名企业研发中心的合作；在中国香港、加拿大、墨西哥设立了分公司，在韩国、美国、法国、英国、俄罗斯、西班牙等国家设有商务分支机构，分销网点遍布全球近200个国家和地区，在世界范围内和200多家跨国公司进行经贸合作。随着全球市场和业务板块的持续扩张，格兰仕还计划向东南亚、南美、东欧等地拓展全球制造和营销网络。第一节企业总体战略的类型一、企业战略的含义及分类所谓企业总体战略，就是在目前的战略起点上，决定企业的各战略业务单位在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向，以及如何实现的途径。企业的总体战略有稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略和混合型战略四种。导入案例中提到的格兰仕集团在创业初期采取增长型战略，在羽绒和服装产品市场取得了较大的成功。但随着公司的内外部环境条件的变化及企业领导层对企业未来发展的重新定位，公司通过紧缩型战略逐步减少羽绒和服装产品的生产而转向微波炉等小家电产品，取得了较大的业务突破。在做大做强的基础上，公司通过增长型战略和混和型战略开始拓展电饭煲等小家电市场以及积极开拓国际小家电市场，从而推动公司不断发展。二、稳定型战略（一）稳定型战略的概念稳定型战略是指在内外部环境约束下，企业准备在战略规划期限内使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。顾名思义，稳定型战略不是不发展或不增长，而是稳定地、非快速地发展。采取稳定型战略也就意味着企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变或以较小的幅度增长或减少。（二）稳定型战略的特征1.战略目标与过去相同或类似企业对过去的经营业绩比较满意，继续寻求与过去相同或相似的战略目标。比如说，企业过去的经营目标是在行业竞争中处于市场领先者的地位，稳定型战略意味着在今后的一段时期里依然以这一目标作为企业的经营目标。2.追求业绩常规增长企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。这里的增长是一种常规意义上的增长，而非大规模的和非常迅猛的发展。例如，稳定型增长可以指在市场占有率保持不变的情况下，随着总的市场容量的增长，企业的销售额的增长。3.产品创新较少企业继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。这意味着企业在产品的创新上较少。从以上特征可以看出，稳定型战略主要依赖于在此之前的企业采取的战略态势。因而，实行稳定型战略的前提条件是企业过去的战略是成功的。对于大多数企业来说，稳定增长战略也许是最有效的战略。（三）企业采取稳定型战略的原因一些企业之所以采用稳定型战略可能有很多原因，其中主要原因如下：1.对过去的经营业绩比较满意企业管理层对过去的经营业绩比较满意，希望继续保持过去大体相同的业绩和目标，希望在市场占有率、产销规模等方面保持现状或略有增加，从而稳定和巩固企业现有的竞争地位。2.管理层不希望承担风险管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险。因为当改革需要新的技能时，它会对使用以前所学技能的人员形成威胁。此外，以前经营比较成功的企业的管理者通常认为，过去比较有效的战略将来仍会有效，因此无需改变现行战略。3.改变资源配置困难战略的改变需要资源配置的改变。已经建立起来的公司要改变资源配置模式是很困难的，通常需要很长时间。4.过去发展太快过去发展太快可能导致企业的经营规模超出其管理资源，进而很快发生效率降低的情况。5.企业能力不够有的时候外部环境虽有机会，但企业由于自身能力有限可能无法抓住这个机会，或者不了解可能影响其产品和市场的变化。（四）稳定型战略的适用条件采取稳定战略的企业，一般处在市场需求及行业结构稳定的外部环境中，企业面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。但是，在市场需求出现较大幅度增长或是外部环境有了发展机遇的情况下，企业可能会由于资源状况不佳，导致其无法抓住新的发展机会也不得不采取稳定战略。以下分别讨论外部环境和企业内部实力对采用稳定型战略的影响。1.外部环境稳定型战略应与稳定的外部环境相适应。在以下几种状况下，企业可以考虑采用稳定型战略：（1）宏观经济不乐观。当宏观经济在总体上保持低速增长或零增长时，会导致某些产业增速降低，则该产业内的企业倾向于采用稳定战略。（2）产业技术相对成熟。如果企业所在的产业技术相对成熟，技术更新速度较慢的话，企业过去采用的技术和生产的产品无需经过调整就能满足消费者的需求和与竞争者抗衡，从而促使企业采纳稳定型战略。（3）消费者需求偏好较为稳定。如果消费者的偏好经常改变，企业在产品特性和营销策略上要随之变动，否则将会失去市场，而这种策略上的变动一定会影响到企业的战略规划。消费者需求偏好变动较小时，企业可采用稳定战略，在产品领域、市场策略及经营战略方面保持稳定不变。（4）产品或行业生命周期处于成熟期。对于处于行业或产品的成熟期的企业，产品需求、市场规模趋于稳定，产品技术成熟，新产品开发比较困难，这时提高市场占有率、改变市场地位的机会很少，因此较为适合采用稳定型战略。（5）竞争格局相对稳定。当企业所处行业的进入壁垒非常高或者由于其他原因，导致企业的竞争地位和竞争对手的数目都趋于稳定，竞争对手之间很难出现明显的地位变化，则企业采用稳定战略能获得较大收益。2.企业内部实力稳定型战略还要与企业的资源状况相适应。当外部环境较好时，行业内部或相关行业市场需求增长为企业发展提供了有利的发展机会，但这也并不意味着所有的企业都适合采用增长型战略。如果企业资源不够充分，如资金不足、研发力量薄弱或在人力资源缺乏，无法满足增长型战略的要求时，就无法采取增长型战略。在这种情况下，企业可以采取以局部市场为目标的稳定型战略，把企业有限的资源集中在某些自己有竞争优势的细分市场，维护竞争地位。当外部环境比较稳定时，无论资源充足还是资源贫乏，企业都应当采用稳定型战略，以适应外部环境，但两者的做法可以有所不同。资源充足的企业可以在更为宽广的市场上选择自己战略资源的分配点，而资源不足的企业应当在相对狭窄的细分市场上集中自身资源执行稳定型战略。当外部环境不利时，如处于行业生命周期的衰退阶段时，资源丰富的企业可以采用稳定战略。而那些资源不够充足的企业，如果它在某个特定的细分市场上有独特的优势，那么也可以考虑采用稳定型的战略。（五）稳定型战略的类型在具体实施方式上，稳定型战略又可依据其目的和资源分配的方式分为以下几个不同类型。1.无变化战略无变化战略似乎就是一种没有战略的战略。采用此战略的企业一般有两个原因：（1）企业过去的经营相当成功，并且企业内外环境没有发生重大变化；（2）企业并不存在重大经营问题或隐患，因而企业没有必要进行战略调整。在这两种情况下，为保持企业现有市场地位及企业平衡发展，避免战略改变给企业带来组织、资源、市场、利润等方面带来的混乱，企业的战略规划等保持不变。2.维持利润战略这是一种牺牲企业未来发展、维持目前利润的战略。这种战略的意图是维持过去的经济状况和效益，实现稳定发展，所以它注重短期效果而忽略长期利益。这种战略如果使用不当，会影响企业长期发展，一般在经济形势不景气时采用，以维持已有的经营状况和效益，目的是度过暂时性的难关。3.暂停战略当企业在一段较长时