第五章公司战略(企业战略管理整套教学讲义)

第六章第六章第五章公司战略章战公司战略StrategicManagement名人名言名人名言明天总会到来，又总会与今天不同如果不着眼于未来最强有不同。如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。力的公司也会遇到麻烦。——杜拉克StrategicManagement本章的主要内容本章的主要内容z公司战略的种类z各种战略的优劣势比较z各种战略的优劣势比较z案例分析z案例分析z战略分析工具介绍StrategicManagement本章思考讨论题本章思考讨论题1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？2为什么大多数企业倾向于采用发展战略？2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？3.以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略.4请比较一下企业实行发展战略不同方式4.请比较下企业实行发展战略不同方式的优缺点。StrategicManagement市场渗透稳定发展战略密集性成长市场开发产品开发体化成长产品开发水平一体化公司级发展战略一体化成长向前一体化向后一体化公司级战略多元化成长水平多元化垂直多元化多元化成长同心多元化联合多元化收获战略防御战略调整战略放弃战略清算战略稳定型战略定义特点定义在企业外部环境约束下企特点企业对过去的成绩满意在企业外部环境约束下，企业准备在战略规划期使其资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略企业对过去的成绩满意企业过去的战略是成功的企业以过去的产品和服务来满足社会（没有创新）在目前状态和水平上的战略。足社会（没有创新）外部环境内部实力决定9外部环境、内部实力决定9企业的经营风险小、利于积蓄待发9避免发展过快而导致的弊端避免发展过快而导致的弊端9外部环境不稳定，战略面临着挑战9易产生安逸感觉，回避风险StrategicManagement发展型战略定义特点定义企业在现有的战略基础上向特点企业比同行业的市场增长的快企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展。以发展为核心内容，注重产品、市场开发意在增长企业的企业比同行业的市场增长的快；企业利润超过社会平均利润；企业注重创新和差异化，而不注重成本领先市场开发，意在增长企业的竞争实力注重成本领先9外部环境比较乐观、内部条件和能力充分9利于企业的进一步扩张9通过创新和变革来保持企业的竞争能力9通过创新和变革来保持企业的竞争能力9可能出现盲目扩张9对企业的整个素质是一个考验StrategicManagement对企业的整个素质是个考验企业增长是全世界企业首脑所关注的问题企业增长是全世界企业首脑所关注的问题市场成熟度•什么是增长的驱动因素？•哪里竞争和如何竞争？全球竞争•哪里竞争和如何竞争？•退出哪一项业务？产业合并激烈的竞争/变化的市场要求•应该把重点放在哪个发展机会？资源竞争变化市要求•怎样使增长持续下去？新的技术StrategicManagement为什么增长对公司来讲十分重要?增长的风险为何增长为什么增长对公司来讲十分重要?成为行业合并的牺牲品成为行业合并的牺牲品不增长的风险为何增长?nn成为行业合并的牺牲品成为行业合并的牺牲品nn脑力枯竭脑力枯竭nn雇用人员时缺乏吸引力雇用人员时缺乏吸引力nn增加的股东价值增加的股东价值雇用员时引力雇用员时引力nn衰退的公司文化衰退的公司文化nn接触不到外部资本接触不到外部资本nn创造就业机会创造就业机会nn接触到高质量的人才接触到高质量的人才接触到强大的联盟伙伴接触到强大的联盟伙伴nn......nn接触到强大的联盟伙伴接触到强大的联盟伙伴nn建立品牌知名度建立品牌知名度nn接触到外部资本接触到外部资本nn接触到外部资本接触到外部资本nn......StrategicManagement企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够答两个关键问题个策略要能够回答两个关键问题高•继续扩张•保持成本优势策略分析•威慑新的潜在竞争者•投资建立防止新竞争者进入市场的障碍•发现和投资新的增长机会•改变行业结构进入哪一项新务市场和增长策略市场份额•总的策略方向近期经营举企业位置在哪里?新业务?市场和增长策略•撤出•提高质量和服务•近期经营举措退出哪一项现有业务?低低高•发现新的成长机会•加盟市场领先企业•寻找合作伙伴•发现市场特殊需求务?StrategicManagement市场增长低高在此过程中还需要作出许多艰难的选择...在此过程中还需要作出许多艰难的选择...企业增长企业增长增长模式增长现有业务增长现有业务发展新业务发展新业务增长模式增加市场份额增加市场份额多元化多元化地域性扩张地域性扩张与自身能力相与自身能力相关的扩张关的扩张随市场而增长随市场而增长垂直一体化垂直一体化增长方法StrategicManagement战略联盟战略联盟自我创业自我创业合并收购合并收购增长方法发展战略发展战略9密集成长9密集成长9市场渗透9产品开发9产品开发9市场开发多元化9多元化9相关多元化9不相关多元化9一体化体化9水平一体化9向前一体化StrategicManagement9向前体化9向后一体化企业发展方向企业发展方向当前产品新产品退出当前产品新产品当前退出巩固产品开发市渗前市市场渗透场市场开发多元化新市市场开发多元化（相关或不相关）市场StrategicManagement市场渗透定义例子定义企业通过市场营销管理将例子销售量产品使用人的数量每企业通过市场营销管理将现有产品在现有市场上进行销售来追寻增加的市场销售量=产品使用人的数量x每个使用人的使用频率（日常用品的例子）行销售来寻增加的市场份额常用品的例子9现有市场没有饱和9现有市场没有饱和9现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加9行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降行体市场稳定竞争对手市场份额下降9规模经济支持了更多的竞争优势StrategicManagement市场开发定义例子定义将现有的产品或服务引入例子1扩大新的适用范围将现有的产品或服务引入到新的市场中1扩大新的适用范围2在新市场寻找潜在的用户3增加新的销售渠道9具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道9未开发的或未饱和的市场9未开发的或未饱和的市场9生产能力过剩9基础工业快速的全球化快速的球化StrategicManagement产品开发定义例子产品开发定义改善现有的产品或提供新例子计算机产品改善现有的产品或提供新产品来促进销售的增长计算机产品电子产品等9产品处于生命周期的成熟期在技快变中竞争9在技术快速变革的行业中进行竞争9在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品在高增长率的行业中进行竞争9在高增长率的行业中进行竞争9具有很好的研发能力StrategicManagement企业的一体化成长战略企业的体化成长战略z企业一体化的类型9纵向一体化9纵向一体化向后一体化：向价值系统的上游延伸向前一体化：向价值系统的下游延伸9水平体化9水平一体化StrategicManagement向前一体化定义定义向前体化定义定义在渠道销售方面赢得所有例子通用汽车收购了10%的销售渠在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制通用汽车收购了10%的销售渠道9现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求9高质量的渠道可用性有限9高质量的渠道可用性有限9公司所在的行业成长显著9现有的渠道具有高的边际收益9现有的渠道具有高的边际收益StrategicManagement向后一体化定义定义例子向后体化定义定义在公司的供应方面取得所例子汽车厂与橡胶厂进行联合在公司的供应方面取得所有权或增加控制汽车厂与橡胶厂进行联合9现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求9供应商的数目少，竞争者的数目多9行业的某个部分高速度增长9公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业9现有供应商具有很高的边际收益9现有供应商具有很高的边际收益StrategicManagement水平一体化定义例子水平体化定义拥有竞争者的所有权或增例子海尔集团收购合肥黄山电子集团，为了扩大彩电的生产拥有竞争者的所有权或增加对其的控制集团，为了扩大彩电的生产规模9在法律框架下，可以赢得行业的垄断9在高速增长行业中竞争9在高速增长行业中竞争9增加经济规模可以提供主要的竞争优势9本企业缺少管理专家或特殊的资源StrategicManagement企业纵向一体化战略的优势企业纵向体化战略的优势z向后体化战略可以使企业对原材料具有更大的控z向后一体化战略可以使企业对原材料具有更大的控制权z如果原材料行业利润较多，企业可以通过向后一体化将成本转化为利润z向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道z当企业的经销商具有很大利润时企业可以通过向z当企业的经销商具有很大利润时，企业可以通过向前一体化战略增加自己的利润企业可以通过纵向体化实现垄断z企业可以通过纵向一体化实现垄断StrategicManagement企业纵向一体化战略的劣势企业纵向体化战略的劣势z纵向一体化使企业范围和规模扩大，不宜掉头，提高企业的退出障碍z企业经营范围扩大，带来管理上的复杂化z向前向后产品的相互关联和相互牵制不利于新z向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发z可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问z可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题StrategicManagement企业纵向一体化战略的劣势（加）企业纵向体化战略的劣势（加）z经营风险：z经营风险：z外部变动成本与内部相对固定成本的差异业务链的任何点波动都会引起整个链条的波动z业务链的任何一点波动都会引起整个链条的波动z上下游由于关系固定，可能弱化某些单位或部门的激励，可能出现“烂苹果”效应门的激励，可能出现烂苹果效应启示企业是否体化必须慎重z启示：企业是否一体化，必须慎重！StrategicManagement多元化成长战略企业多元化战略存在多种分类：企业多元化战略存在多种分类：z水平多样化：同一专业，不同行业内z汽车厂生产轿车、卡车、公共汽车z垂直多样化：沿着生产过程向上下游延伸垂直多样化：沿着生产过程向上下游延伸z汽车厂生产车轮z同心多样化拥有个核心的多个业务组合这个z同心多样化：拥有一个核心的多个业务组合，这个核心可能是技术，也可能是市场z家电行业：包装、销售渠道、促销方式z混合式：没有任何联系的业务组合，美国杜邦化学、StrategicManagementz混合式：没有任何联系的业务组合，美国杜邦化学、生产摄影器材、生物医药多元化成长战略多元化成长战略最常用的分类方法：最常用的分类方法：相关多元化：公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略关系的新业务战略匹配关系的新业务非相关多元化：公司增加与现有的产品或服务、技术非相关多元化：公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务或服务StrategicManagement多元化的动因内部动因多样化的程度内部动因：多样化的程度主业主业经营非相关经营相关限制获得更高回报获得更高回报为了平衡未来不为了平衡未来不为了平衡未来不为了平衡未来不确定的现金流确定的现金流降低风险降低风险StrategicManagement适度多元化选择适度多元化选择多元化化风险管理风险经营风险=管理风险+业绩风险管理风险业绩风险0结果负相关程度适度多元化多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险（外部环境）存在互为消长关系StrategicManagement具有相关业务的公司吉列公司片刀片和剃刀梳妆品梳妆品皮肤护理产品牙刷和牙齿护理产品牙刷和牙齿护理产品书写设备和文具书写设备和文具电动剃须刀、吹风机、电动牙刷StrategicManagement具有相关业务的公司具有相关务的公司菲利普莫瑞斯公司香烟香烟米勒饮料公司克拉夫特通用食品克拉夫特通用食品强生公司婴儿产品、绷带和伤口护理产品女性卫生产品非医疗药物手术女性卫生产品、非医疗药物、手术和医院用产品、牙科用产品、隐形眼镜、皮肤护理品StrategicManagement皮肤护理品具有不相关业务的公司沃特迪斯尼公司主题公园主题公园电影制作儿童服饰儿童服饰玩具和填充动物电视广播（ABC网和迪斯尼频道）StrategicManagemen