第二章虚拟企业战略管理

第2章虚拟企业战略管理开篇案例：最天才的悟败者：苹果公司创始人乔布斯（2011、8、24）乔布斯的苹果，苹果的乔布斯：人格缺陷：偏执、不合群、独裁用户至上：从用户的角度去思考控制铸成了失败、10年流放王者归来，乔布斯改变世界思考•苹果10年前后的战略区别？•控制与放松控制一、战略管理定义•企业为了确保其使命的实现，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，并为了保证目标的正确落实和实现进行谋划，且依靠企业能力将这种谋略和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。二战略管理特点全局性高层适应性复杂性长远性战略扩展：品牌管理————中国智造•微博调侃：以后出门左手蓝白编织袋，右手热水袋，头上戴个痰盂，外加爱马仕最新款毛衣，整个场面我hold住！•虽然时尚圈已不见我妈的身影，不过圈中却依然有她的传说！3400040006000爱马仕与母亲的差距是：落后20年三、战略管理的职能战略研究职能战略情报职能战略组织职能战略控制职能案例：摩托罗拉情报策略•摩托罗拉的竞争情报战略始于1983年•但真正促使摩托罗拉全力投入情报战略的是来自商战的沉痛教训。•1995～1997年期间，摩托罗拉达到鼎盛期，年均销售收入增长率均超过两位数，被列为利用竞争情报效果最佳的全美十强企业之一，3年间竞争情报对公司发展的年均贡献分别为13%、30%和11%。联盟战略：谷歌和摩托罗拉的联姻收购价值•谷歌每股40美元总价125亿美元的价格收购摩托罗拉移动•获取专利说”是谷歌收购摩托罗拉无线部门最信服的理由之一。公开的数据显示，作为无线电话和手机的先行者摩托罗拉，拥有17000项专利•谷歌董事长施密特：收购摩托还为硬件产品HTC推出芒果机是防御策略四、虚拟企业战略结构•传统战略管理理论中将企业战略结构划分为公司战略、业务战略和职能战略三个层次，这种划分来自传统实体企业科层制的组织结构，战略三层次分别由企业组织结构中的三个层级由上而下地制定和执行。战略结构理论与虚拟企业的矛盾•虚拟企业组织结构的扁平性和网络性与传统战略结构层次性的矛盾•虚拟企业组织构成的动态性与传统战略结构稳定性的矛盾•合作伙伴战略的多元性与虚拟企业战略统一性的矛盾五、虚拟企业战略结构“导弹模型”（1）导向战略•导向战略指出了虚拟企业的战略目标，相当于导弹的制导系统，是整个虚拟企业战略系统的龙头，指明了虚拟企业的战略方向，其他战略必须围绕导向战略来制定和实施。•导向战略又由使命、愿景和目标三个层次构成并按照使命_愿景一目标这样的顺序展开（2）核心战略•核心战略相当于导弹的战斗部，是虚拟企业主导性的经营战略，是虚拟企业市场竞争的最高纲领、主导方针和总体思路，是虚拟企业根据其使命和愿景，确定目标市场和目标顾客，为满足顾客需求，构建竞争优势而采取的战略性的措施和手段，即主要采取什么样的方式方法，运用哪些资源和能力，在什么范围和方向上进行竞争。（3）驱动战略•执行核心战略需要调动、协调和整合成员企业的各种资源和能力，从各个方面对核心战略的实施给予有力的支持，提供配套的帮助和服务，这就要求企业制定以支持核心战略有效执行为目的的驱动战略。驱动战略为核心战略的实施提供支持，相当于导弹的推进系统。•驱动战略由研发战略、筹供战略、生产战略、营销战略、财务战略、人力资源战略、企业文化战略、物流战略等子模块构成案例：耐克的战略结构耐克战略导向战略：世界名牌战略核心战略：技术领先战略驱动战略：虚拟生产、文化六、虚拟企业战略管理实施步骤第四步：战略评估和调整第三步：战略实施第二步：战略选择第一步：战略分析案例瑞士表反击日本电子表日本汽车进入美国高端汽车市场1、战略分析方法一、PEST分析二、五种力量模型三、利益相关者分析四、竞争者分析五、价值链分析六、雷达图七、因果分析5力模型2、战略制定和选择工具•一、SWOT分析•二、战略地位和行动评估矩阵•三、波士顿矩阵•四、通用矩阵•五、V矩阵•六、EVA管理•七、定向政策矩阵3、战略实施常用方法•差距分析•平衡计分卡回忆：那些消逝的名牌企业战略DNA战略的自我约束：万豪酒店七、“导弹模型的核心思想•动态竞争战略理论主要思想：•竞争对手间的战略互动明显加快，任何企业的先动优势和竞争优势都无法长期保持；动态竞争以高强度和高速度的竞争为特点，竞争战略的有效性很大程度上依赖于预测竞争对手的反应、削弱和限制竞争对手还击的能力。动态竞争战略的目的是要创造新的竞争优势，关键是如何放弃自己原有的优势，建立新的优势动态竞争战略思想的体现•1、构建了动态的虚拟企业战略体系。•2、从“导弹模型”的结构中可以看出，虚拟企业战略的实施也是动态的。•3、虚拟企业竞争优势的构建也是动态的案例分析：美特斯∙邦威视频：T恤大战本土T恤大战：从文化到价格H&MPK硝烟四起VTMETEE什么TEEUTZARA案例分析1•美特斯邦威休闲服装分销渠道战略分析•步骤一：当前环境与面临的挑战分析•（1）审视公司的渠道现状•（2）分析目前的分销系统•（3)调研渠道信息•（4）渠道竞争对手分析•步骤二：制定近期的渠道对策•（1）评估渠道的近期机会•（2）制定近期的进攻计划案例分析2•网络化企业组织：城市商业银行的战略选择•一、当前我国城市商业银行面临的市场竞争环境•竞争的5力模型•二城市商业银行构建网络化组织的内在动因分析•三城市商业银行构建网络化企业组织的具体方式•（1）股权联盟（2）业务联盟（3）虚拟银行网络八虚拟企业战略成本管理•虚拟企业中的核心企业管理人员，充分地将成本信息贯穿于战略管理的整个过程之中，通过对虚拟产品成本的核算、预测、决策、控制和分析，并结合行业价值链的分析，对虚拟企业的全部生产经营活动所进行的根本性合长远性的谋划与指导。虚拟企业战略成本管理的特点动态性核心成本优势全局性多赢性模块式成本管理协调性合作、共享九、虚拟企业战略成本管理的基本框架•价值链分析（价值链、核心能力、企业敏捷性）•如果虚拟企业价值链上的所有活动的累计总成本小于竞争对手时，就具有战略成本优势。虚拟企业战略成本管理的基本框架•成本动因分析•结构性成本动因（扩张战略目标的选择问题）•执行性成本动因（全面加强管理，确保虚拟企业扩张目标的实现）虚拟企业战略成本管理的基本框架•战略定位分析成本领先战略差异化战略目标集聚战略整合战略成本领先战略就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔·波特提出的。这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。格兰仕是如何取得这样的竞争优势的呢?案例：格兰仕的成本领先战略——costleadershipstrategy成本领先要真正转化为竞争优势的前提：就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值，则竞争优势就无法建立。成本领先优势的来源格兰仕的成本领先战略——costleadershipstrategy格兰仕采用的是后一种战略即：在规模上每上一个台阶，就大幅度下调价格。当规模到300万台时，就将出厂价下调到规模为200万台的企业成本价以下，使规模在200万台的企业、以及没有明显技术或营销差异的企业陷入亏本的境地。作为行业霸主的格兰仕，这种刚性的营销战略最合适了。二.格兰仕的成本领先战略——costleadershipstrategy目标集聚战略：谭木匠•高端送礼毛利润60%•被低利润束缚的“天天见”（衡阳木梳）毛利润10%•实用价值PK文化价值•1998年3月7日，“谭木匠”与第一家加盟连锁店签约，从此开始了特许经营的发展之路。“是特许加盟令谭木匠公司走上了产销可控、渠道可控、品牌可控的长远发展道路。”