第四章战略性计划

安徽财经大学管理学院1第六章战略性计划第一节组织使命第二节战略环境分析第三节战略选择本章教学内容价值链；核心能力；战略类型；五力模型本章重点本章难点组织使命安徽财经大学管理学院4第一节组织使命一、核心价值观二、核心目标三、组织使命的陈述安徽财经大学管理学院5一、核心价值观核心价值观是组织本质的、持久的主义。核心价值观不需要外在的正当化，它们对组织内部具有内在的价值和意义。安徽财经大学管理学院6二、核心目标核心目的是组织存在的理由，而非组织目标或经营策略。所有有效的目的都反映人们为企业工作的理想动机。核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客，它要抓住组织的灵魂。安徽财经大学管理学院7核心目的是组织存在的理由索尼公司体验为公众利益而提高和应用技术的快乐迪斯尼公司使人幸福安徽财经大学管理学院83M创新性地解决未解决的问题惠普公司为人类进步和福址作技术性贡献麦肯锡咨询公司帮助领先型公司和政府更加成功沃尔玛Wal-Mart给平民百姓购买富人所购买同样东西的机会安徽财经大学管理学院9三、组织使命的陈述想象的未来需要生动的描述，即描述组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务。使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四满意。–顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、社会的支持则为企业运行提供了良好的基础。–从长期来看，“四满意”各主体之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。安徽财经大学管理学院10第二节战略环境分析一、外部一般环境二、行业环境三、竞争对手四、价值链分析安徽财经大学管理学院11一、一般环境(PEST模型)政治环境经济环境技术环境社会文化环境自然环境安徽财经大学管理学院12（一）政治环境政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。安徽财经大学管理学院13（二）经济环境经济环境包括宏观和微观两个方面。宏观经济环境主要由经济总体指标及其变化趋势反应，如国民收入，人口数量等。微观环境指标主要指消费者收入水平、消费偏好等。安徽财经大学管理学院14（三）技术环境技术环境既包括企业经营领域直接相关的技术手段变化，也包括国家科技开发重点，该领域技术发展动态，技术转化速度，专利及其保护情况。安徽财经大学管理学院15（四）社会文化环境社会文化环境包括一个国家或地区居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。安徽财经大学管理学院16（五）自然环境自然环境主要指企业经营所处的地理气候条件和资源状况等自然因素。安徽财经大学管理学院17二、行业环境波特认为：一个产业内的竞争状态取决于五种基本竞争力量。五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。因此选择正确的行业(行业结构良好)对于企业获利潜力有深远的影响安徽财经大学管理学院18（一）行业竞争结构分析新进入者的威胁供应商的讨价还价能力购买商的讨价还价能力替代产品或服务的威胁波特的五力模型潜在的入侵者供应商替代产品购买商行业内的竞争者现有企业间的竞争安徽财经大学管理学院191.现有竞争者竞争状况受到下列因素的影响：下列情况下现有竞争者竞争激烈：1)大量力均势敌的竞争者；2)产业增长速度慢；3)高固定或库存成本；4)产品缺乏特色或无转移购买成本；5)生产能力仍在大幅度增加；6)形形色色的竞争对手；7)高战略利益相关性；8)高退出障碍。安徽财经大学管理学院20退出障碍：①耐用且专有的资产；②高固定的退出成本；③战略性退出障碍；④信息障碍；⑤管理或心理障碍；⑥政府和社会的障碍；⑦资产处理机制。安徽财经大学管理学院212.入侵者竞争力分析某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，行业产品价格水平，行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。影响行业进入障碍的因素主要有：•规模经济。•产品差别化。•转移成本。•资本需求。•在位优势。•政府政策。安徽财经大学管理学院22行业进入扼制价格：•行业进入扼制价格是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平。进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期。如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。所以说，行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。安徽财经大学管理学院233.替代品竞争力分析替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品？第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究：那些容易导致价格（总成本）改善的替代品，那些现行盈利率很高的替代品。安徽财经大学管理学院244.买方讨价还价能力影响因素主要有：①买方是否大批量或集中购买？②买方这一业务在其购买额中的份额大小？③产品或服务是否具有价格合理的替代品？④买方面临的购买转移成本大小？⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？⑥买方是否采取“后向一体化”的策略？⑦买方行业获利状况。⑧买方对产品是否具有充分信息？安徽财经大学管理学院255.供应商讨价还价能力影响因素主要有：①要素供应方行业的集中化程度。②要素替代品行业的发展状况。③本行业是否是供方集团的主要客户？④要素是否是该企业的主要投入资源？⑤要素是否存在差别化或转移成本是否低？⑥要素供应者是否有“前向一体化”的威胁？安徽财经大学管理学院26基本框架未来目标现行战略假设能力三、竞争对手分析安徽财经大学管理学院27什么驱使着竞争对手？竞争对手在做和可能做什么？竞争对手的反应竞争对手对目前地位满意吗?竞争对手将可能作何种行动或战略转变?竞争对手易攻击处在哪里?什么行动将会引起竞争对手最强烈和最有效的报复?未来目标企业各层级和各方面的现行战略对手现在是如何竞争假设关于自身和行业的的能力实力与不足竞争对手分析框架安徽财经大学管理学院28价值链：波特教授认为：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。四、价值链分析安徽财经大学管理学院29企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售服务利润利润辅助活动基本活动四、价值链分析图安徽财经大学管理学院30按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成:内部后勤(inboundlogistics)，与接收、存储和分配相关联的各种活动；生产作业(operations)，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；外部后勤(outboundlogistics)，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；市场营销和销售(marketingandsales)，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；服务(service)，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。安徽财经大学管理学院31辅助活动主要包括：企业基础设施(firminfrastructure)，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。人力资源管理(humanresourcemanagement)，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。技术开发(technologydevelopment)，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；采购(procurement)，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。第三节战略选择核心能力战略类型：基本竞争战略基于核心能力的成长战略类型安徽财经大学管理学院33一、核心能力（一）核心能力概念：是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。安徽财经大学管理学院34（二）特征：用户价值独特性延展性安徽财经大学管理学院35二、战略类型（一）基本竞争战略成本领先战略；差别化战略；目标集中战略（二）基于核心能力的成长战略1.核心能力企业内扩张战略2.核心能力企业外扩张战略（三）防御战略安徽财经大学管理学院36收缩战略剥离战略清算战略3.企业防御战略成长战略I:核心能力企业内扩张一体化战略:前向/后向/横向多元化战略:同心/横向/混合加强型战略:市场渗透,市场/产品开发成长战略II:核心能力企业外扩张战略联盟;虚拟运作;出售核心产品2.企业成长战略成本领先战略差别化战略目标集中战略1.企业基本战略姿态战略类型安徽财经大学管理学院37企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。目标集中战略企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。差别化战略企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。成本领先战略基本战略定义战略分类（一）基本竞争战略安徽财经大学管理学院38企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。横向一体化企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。后向一体化企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。前向一体化一体化战略定义战略分类（二）成长战略：1.核心能力企业内扩张战略安徽财经大学管理学院39企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。混合多元化企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。同心多元化定义战略分类（二）成长战略：1.核心能力企业内扩张战略多元化战略安徽财经大学管理学院40企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。产品开发企业将现有产品或服务打入新的区域市场。市场开发企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场渗透加强型战略定义战略分类（二）成长战略：1.核心能力企业内扩张战略安徽财经大学管理学院41企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。出售核心产品企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专长方面外包出去。虚拟运作企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动进行合作，以相互利用对方资源。战略联盟成长战略II：即核心能力企业外扩张定义战略分类（二）成长战略：2.核心能力企业外扩张战略安徽财经大学管理学院42企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。清算战略企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。剥离战略通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。收缩战略防御战略定义战略分类（三）防御战略安徽财经大学管理学院43谢谢大家！企业成长研究所网：