第四章战略选择

华南农业大学珠江学院1第四章战略选择战略选择是企业战略管理过程的重要环节之一。本章主要阐述了战略选择之前的差距分析以及企业总体战略、业务单位战略，以及战略发展和评估。本章内容的学习，首先要把握战略选择的基本框架，在此基础上，着重理解和掌握企业总体战略、业务单位战略的基本含义、类型、适用条件和优缺点；以及战略发展方法、战略评估及选择等主要内容。华南农业大学珠江学院2第一节差距分析（熟悉）第二节企业战略选择（掌握）第三节战略发展方法（掌握）第四节战略评估及选择（掌握）第五节风险评估及管理的概念（熟悉）第六节企业与企业的战略开发(了解）本章主要内容华南农业大学珠江学院3本章主要框架如下所示。华南农业大学珠江学院4第一节差距分析（熟悉）外部环境和经营战略差距内部环境和经营战略差距企业层面的差距分析主要内容:华南农业大学珠江学院5差距分析就规划期制定的目标与企业不改变经营战略的预期结果进行比较,并确定可以填补差距的方法。企业的战略（1）应该适应当前和预期的外部环境（以实现外部一致性），（2）还应当符合该企业的能力（以实现内部一致性）以及（3）重要利益相关者的要求。华南农业大学珠江学院6差距分析的主要方面：华南农业大学珠江学院7（一）宏观环境与经营战略差距例：高增长率的企业战略表4－1宏观环境与经营战略差距要素关键性趋势战略一致性经济预计缓慢增长不一致社会和文化教育质量的提高以及大众对工作的态度一致人口统计预计缓慢增长不一致一、外部环境和经营战略差距华南农业大学珠江学院8（二）行业环境与经营战略差距表4－2行业环境与经营战略差距行业环境强度具体要素战略一致性新进入者的威胁高整个行业的高增长一致行业对手一般高增长，不同的细分目标一致/不一致供应商议价能力高差异化产品不一致替代品低小量的替代品一致华南农业大学珠江学院9（三）行业竞争对手与经营战略差距表4－3行业竞争对手与经营战略差距竞争对手财务表现市场地位技术性能服务质量W企业满意15%一般好X企业非常满意27%一般下降Y企业满意8%优越改善中但仍然较低Z企业低于平均水平14%下降好华南农业大学珠江学院10（一）能力与经营战略差距表4－4能力与经营战略差距能力等级－相对于多数竞争对手的优势水平有形资源：实物资源财务资源无形资源：商标信誉客户口碑文化：价值观变动管理学习过程和系统：财务信息控制信息经营信息激励系统二、内部环境和经营战略差距华南农业大学珠江学院11（二）企业业绩与经营战略差距现有业绩与预定的战略关键因素分解目标的比较（三）主要利益相关者与经营战略差距主要利益相关者的预期很可能会影响企业未来的战略决策；分析衡量预期有利于了解主要利益相关者是如何看待企业战略和未来业绩的。华南农业大学珠江学院12表4－5企业层面的差距分析方法企业战略企业能力是否存在差距？打入中国市场，实施多元化战略企业在中国仅经营零售业存在差距。像食品业等其他业务仅在国内经营企业战略企业业绩是否存在差距？利润以每年10%的速度增长在过去三年内，利润平均每年增加7%存在差距三、企业层面的差距分析华南农业大学珠江学院13第二节企业战略选择华南农业大学珠江学院14总体战略的选择业务单位战略的选择职能战略的选择本节主要内容华南农业大学珠江学院15一、总体战略的选择（掌握）企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所作出的长期性、总体性的谋划。总体战略决定了企业各项业务在战略谋划期间的资源分配和发展方向。企业总体战略主要考虑的问题是企业业务是应当扩张、收缩还是维持不变。相应地，企业总体战略可以划分为三种类型：成长型战略（GrowthStrategy）、稳定型战略(DefensiveStrategy）和收缩型战略（RetrenchmentStrategy）。华南农业大学珠江学院16公司战略（总体战略）成长型战略一体化成长战略纵向一体化内部开发——自力更生兼并收购——拿来主义战略联盟——门当户对横向一体化密集成长型战略市场渗透产品开发市场开发多元化成长战略相关多元化非相关多元化稳定型战略暂停战略无变战略维持利润战略收缩型战略扭转战略剥离战略清算战略华南农业大学珠江学院17（一）成长型战略成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得增长的战略。成长型战略是最为普遍采用的企业战略。成长型战略主要包括三种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。1.一体化战略一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。华南农业大学珠江学院18华南农业大学珠江学院19一体化战略按照业务拓展的方向可以分为：华南农业大学珠江学院20（1）纵向一体化战略定义优缺点主要风险纵向一体化战略：纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。Advantages:企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本；控制稀缺资源；保证关键投入的质量或者获得新客户。Disadvantages:会增加企业的内部管理成本，企业规模并不是越大越好。不熟悉新业务领域所带来的风险；纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。纵向一体化战略分为前向一体化战略和后向一体化战略华南农业大学珠江学院21类别定义好处适用条件前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。前向一体化战略通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。①企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；②企业所在产业的增长潜力较大；③企业具备向前一体化所需的资金、人力资源等；④销售环节的利润率较高。后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。（汽车、钢铁行业等）①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；②供应商数量较少而需求方竞争者众多；③企业所在产业的增长潜力较大，④企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；⑤供应环节的利润率较高；⑥企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。华南农业大学珠江学院22蒙牛的后向一体化战略华南农业大学珠江学院23与奶农通过订单农业结成利益共同体在蒙牛的发展过程中，为了保证原材料来源的可靠性和担负起带动农户的社会责任，蒙牛遵循“奶农的利益是产业基础的信念”把百万计的奶农通过订单模式纳入到了蒙牛的产业链。10年来，蒙牛在生产基地周边地区建立奶站3000多个，联结奶农300万。蒙牛总裁杨文俊说：“奶业是一个关系到亿万消费者、千家万户、百万奶农的巨大社会产业链，是一个巨大的“利益共同体”。没有奶农先富起来，蒙牛无法取得可持续的成长，更毋庸说继续保持令人惊叹的发展速度了。”家乐福的后向一体化战略家乐福的后向一体化战略家乐福的后向一体化战略家乐福的后向一体化战略华南农业大学珠江学院28家乐福的后向一体化战略从2007年初开始，为了响应中国政府的号召,家乐福在全国建立直采模式，旨在提高农民的收入，减少中间环节，降低采购成本并最终让利于消费者。家乐福与多个农业发达地区的专业合作社合作，直通田间地头，形成了一批家乐福直采基地，采购品种包括花菜、辣椒，黄瓜，西红柿，茄子,红苋菜，空心菜和泥蒿等老百姓经常惠顾的蔬菜和水果。家乐福（中国）生鲜总监赛伯SebastienDefois认为，家乐福这种农超对接的模式能够实现双赢。华南农业大学珠江学院29家乐福的后向一体化战略按照一般流程，从农民到批发商、供应商，最后到超市物流采购，通常需经过4个以上环节。各类中间商的存在，最后的成本至少上升15％-20％。采用直购方式后，超市方面利润成本维持原样，原先被中间商赚得的利润可直接“转移”到农民，直接增加了农民的收入，并最终惠及消费者。另一方面，由于减少了中间环节，直接采购的农产品市场售价较之传统模式的售价低15％到20％。同时也有利于超市对农产品质量的控制。华南农业大学珠江学院30（2）横向一体化战略：横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略目的：减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。横向一体化战略主要通过以下几种途径实现：①购买，即一家实力占据优势的企业收购与之相竞争的另一家企业；②合并，即两家相互竞争而实力和规模较为接近的企业合并为一个新的企业；③联合（joint－venture），即两个或两个以上相互竞争的企业在某一个业务领域进行联合投资、开发和经营。在下列情形中，比较适宜采用横向一体化战略：①企业所在行业竞争较为激烈；②企业所在行业的规模经济较为显著；③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；④企业所在行业的增长潜力较大；⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。具体的战略简要说明适用条件一体化战略纵向一体化战略前向一体化战略获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权。通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。（1）企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；（2）企业所在产业的增长潜力较大；（3）企业具备前向一体化所需要的资金、人力资源等；（4）销售环节的利润率较高。后向一体化战略获得供应商的所有权或加强对其控制权。后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。（1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；（2）供应商数量较少而需求方竞争者众多；（3）企业所在产业的增长潜力较大；（4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；（5）供应环节的利润率较高；（6）企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定横向一体化战略收购、兼并或联合竞争企业。主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势（1）企业所在产业竞争较为激烈；（2）企业所在产业的规模经济较为显著；（3）企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；（4）企业所在产业的增长潜力较大；（5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等实现途径：（1）购买:一家企业收购另外一家企业。（2）合并：两家企业合并为一家新企业。（3）联合：两家企业在某一业务领域进行联合。华南农业大学珠江学院322.密集型成长战略（IntensiveStrategy）密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。（安索夫矩阵，1975年提出）华南农业大学珠江学院33战略类型战略描述适用条件例子市场渗透战略现有产品和市场目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。运用此种策略的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位。①扩大市场份额。适合于整体正在成长的市场。②开发小众市场。适合于实力弱小的企业。③保持市场份额。适合于衰退的市场。（1）整个市场正在增长，渗透相对容易。向停滞或衰退的市场渗透会难得多。（2）如果一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略。（3）如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的。（4）企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的。（5）市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的