策略性管理

策略管理导论第一讲策略管理（导论）策略的定义和重要性策略管理的定义、演进、内涵策略管理的基本慨念管理管理的范围策略管理各造（各相关团体）策略管理的过程小结策略管理的定义策略的定义公司的策略是一个计划，这个计划能统合公司的目标、政策，并且能使公司上下一致地付诸行动。Astrategyisthepatternorplanthatintegratesanyorganization’smajorgoals,policiesandactionssequencesintoacohesivewhole.策略的定义Strategyisaplan（是一套计划）Strategyisapattern(是一种模式)Strategyisaposition(是对局势的一种评估)Strategyisaperspective(是一种看法)Strategyisaconcept(是一种想法、概念、灵感)策略的重要性企业策略是重要的，因为它有以下特质:长远的：方向感、成长有冲击力的：根本上有改变-highimpact-影响面广、质深综合的：全体的、一致的未来的：变革、难预测，能洞察先机，就能抓住机会与领导者的命运挂钩策略管理的演进定义：决定企业能否生存，进而获得卓越绩效的策略行动，这个过程称为“策略管理”。演进：长期规划:longrangeplanning基本财务管理:basicfinancialplanning预测导向的规划:forecast-basedplanning外部导向规划:external-orientedplanning策略管理:Strategicmanagement策略管理的内涵稀少性、重大性：注重企业的活动自由市场导向前瞻性、主动性重视资讯：掌握资讯就可以掌握先机及时的分析及制定决策企业家精神周延的策略策略管理的内涵将策略加以落实了解市场成长与市场占有率全球化策略时间幅度较长重视实证研究方法方面的发展企业功能的发展策略管理的基本概念策略代表重点之选择策略界定了企业在环境内的生存空间策略指定功能性策略之取向策略建立在相对的竞争优势上，其目的亦在建立长期之竞争优势策略运作的重要目的之一是在维持与外界资源的平衡与不平衡关系策略是对资源与行动的长期承诺策略雄心与落实执行是必要条件策略制定是企业主持人责无旁贷的工作策略管理的范围策略管理的研究领域可以分为七个方面总公司策略(CorporateStrategy)事业单位策略(BusinessStrategy)功能策略(FunctionalStrategy)策略形成的架构策略规划的制度策略的执行与控制策略家的角色、价值观念、性格和管理艺术策略管理的各造企业主持人高阶经理人员企划幕僚中级经理人员潜在的创业家、投资者金融机构的决策者政府决定制定者策略管理的过程O:ObjectivesI:IssuesS:Strategy目标01－02课题策略小结策略管理不明确的复杂的非例行的组织全面的根本的重大改变环境或企业期望导向功能性管理较明确或单纯的例行的局部或单一部门的渐进式或小规模改变资源导向策略层级行销财务制造研发人力资源策略事业单位策略事业单位总公司总公司策略竞争策略功能策略图1-1组织的三个阶层中的策略形成过程策略形成策略形成策略形成评估与控制策略执行评估与控制策略执行策略执行评估与控制总公司事业单位功能部门图1-2策略管理和功能性管理的比较策略管理功能性管理-不明确的-复杂的-非例行的-组织全面性的-根本性的-重大改变-环境或企业期望导向-较明确的或单纯的-例行的-局部或单一部门的-渐进式或小规模改变-资源导向图1-3管理层次的工作内容特性高层管理中阶管理作业管理注重规划非常注重中度注重低度注重注重控制中度注重非常注重非常注重时间幅度一至五年一年每日活动范围所有的企业功能某一企业功能企业功能的子功能活动特性不具结构化中度结构化高度结构化复杂程度非常复杂较不复杂单纯工作衡量困难比较不困难相对容易活动的结果产生计划、政策执行的进度表最终产品所需资讯的来源外界的内部的内部的心智的属性创造性的反应地的讲求效率部门或事业部的互动事业部之间部门间部门间表1-4策略管理的架构第二讲策略管理的架构VisionMissionBasicPhilosophyObjectivesPoliciesStrategicAnalysisStrategyOptionsStrategyFormulationStrategyEvaluationStrategyImplementationStrategyControl远景任务指导思想目标政策策略分析策略选择策略形成策略评估策略执行策略控制远景说明公司的性质、长远目标、理念说明公司的雄心是公司存在的价值、成果判断的标准例如：大马－2020年成为”先进国中国－四个现代化美航空公司－要在空运与相关资讯服务上，成为全球领导者日本玩具公司－实现全世界小孩的梦想远景的四个内容社会人类受惠受益公司繁荣昌盛员工敬业乐业客户心满意足（最基本的〕任务某个时期的任务某个发展阶段的任务例如：–通用电子－在全球市场的业务中必居数一数二的地位–万代玩具－在x年内，要居世界第二–德华－区域化的印刷集团作用：勾画出较具体的方向指导思想变：以急变应万变，变化中求存求发展谋：自己掌握自己的命运–主动、积极、谋算－产品、市场–洞悉大环境、思考大格局–决策大魄力、改革大幅度法：计划周密、执行顺利制度完善、评估客观目标财务上的市场上的生产上的科研上的人力上的产品上的目标e.g..成长:sales,P.B.T,P.A.T,Asset,Debt,总销售TotalAssetTotalDebts获益年：G.P./sales,R.O.Investment,R.O.E,R.O.CLiquidity流动性:CurrentRatio,QuickRatioActivities:StockTurnover,DebtorTurnoverLeverage:T.I/T.A.CreditTurnover,AssetTurnoverReturn:DividendYield,DividendCover,Earning,pershare,P/ERatio政策配合以上的目标，所有林林总总基本上是：–以市场作为企业运作的导向–以品质作为企业竞争的前提–以人才作为企业管理的核心追求人才的10大步骤：求才、揽才、知才、用才、励才、育才、量才、爱才、容才、留才–以效益作为衡量资源的分配原则–以赏罚作为衡量表现的依归－赏罚分明政策苏询：“项羽有天下之才，无得天下之虑”“曹操有天下之虑，无得天下之量”“刘备有天下之量，无得天下之才”金庸：“有容乃大，无欲则钢”-以绩效作为衡量资源的分配原则-以赏罚作为衡量表现的归依：赏罚分明策略规划制度人员：有无专门部门？几个负责人？来自什么层次？受过什么训练？是否成立委员会？是否外人帮忙？资料收集：–内部：统计数字、个别意见、综合讨论–外部：统计数字、专家意见、行业趋势、期刊、书本、展览会–整理：有无定期整理、分析策略规划制度策略制订的过程-多久一次？多少人参与？分成几个层次？-策略报告的设计、发表、研讨、总结-程序：总公司先制定，还是事业单位先？-如何沟通？如何统一共识？-如何协调各个事业单位？E.g..CPF:CorporatePlanning+Financee.g..以某集团的策略规划制度为例上策略管理课(策略架构形成)策略规划制度–5个事业单位作策略分析－总公司综合大方向、大指标－事业单位作分析、策略形成–交报告：与CPF部门单独探讨（5个分开来做〕–修改报告–CPF批准–President批准–开策略大会－宣布未来策略－指导、共识、激励–控制、评估、小组：三个月开一次会策略规划制度策略成果-总公司策略-事业单位策略-功能策略-预算案-目标管理策略管理各造企业主持人高阶经理人员企划幕僚中级经理人员潜在的创业家投资者金融机构决策者政府决策制定者供应商客户竞争者相关产业工会消费人协会环保团体其他压力团体策略各造的目标成长稳定平衡利润产能核心专长形象荣耀野心面子责任感政策冒险挑战不确定性多元化、国际化市场价值过去的经验、策略第三讲1、企业目前的成长阶段–格瑞那（Greiner）成长5阶段理论–企业长期悬而未决的课题–企业刻骨铭心的成败经验2、组织眼光(OrganizationalVision)–1991JamesCollins&JerryPerras–GuidingPhilosophyCorebeliefsandvaluesPurpose–Tangibleimage–1989Hamel&Prahalad,StrategicIntentStrategicunmatch策略不匹配感ResourceInbalance资源不平衡感3、过去的经营策略成长策略–1968Ansoff的产品和市场成长理论竞争策略–1985M.Porter的一般化竞争理论功能策略–检讨各个功能策略对企业的贡献–确定哪一个功能是比较具驱动性的4、过去策略形成的方式策略形成的6种过程Johnson&Scholes–计划性过程–渐进式过程–文化式过程–政治性过程–命令式过程–被迫选择式过程策略发展形成调查工具Bailey5、过去策略的选择依据RichardRumelt认为一个好的策略要符合下列条件–一致性–调和性–优势性–可行性过去的策略是否有对症下药？过去的策略是否有贯彻到底？6、过去策略的选择依据过去的策略是否有对症下药？过去的策略是否有贯彻到底？“少的资讯苦恼人，太多的资讯害死人”过去的策略可否解决将来的课题–过去的环境vs将来的环境–过去的资源vs将来的资源–过去的机会vs将来的机会–过去的威胁vs将来的威胁组织发展模型小大组织规模稳定进化时期剧烈改革时期高成长产业之企业中成长产业之企业低成长产业之企业组织年龄年轻成熟图3-1成长五阶段模型阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5大小年龄成熟组织年龄组织规模1、因创意而成长4、因协调而成长5、因合作而成长3、因授权而成长2、因指导而成长缺乏领导的危机缺乏自治的危机缺乏控制的危机官僚作风的危机？的危机图3-2组织在成长五阶段的管理方式生产与组织的解决问题销售巩固与创新集权与分权与直线-幕僚团队与功能单位地区单位与产品单位矩阵结构高阶经理个人主义管理风格与创业导向标准和报告和计划和共同设定成本中心利润中心投资中心的目标管理者的薪资和奖利润分享和主要报酬赏的增加股票购买权项目阶段一阶段四阶段五阶段二阶段三管理重点作业效率市场扩展组织结构非正式指导授权监督考核合作参与团队红利控制制度市场结果股权拥有个人红利图3-3组织眼光框架指导哲理组织目的核心信仰和价值观眼前与预期环境策略意图生动鲜明叙述具体形象图3-4策略形成轮廓图渐进式过程(1)计划性过程文化式过程(-1)(-6。5)被迫选择式过程(-2)1818政治性过程(5。5)9命令式过程图3-5产品市场成长方向现有的新的多角化场(相关或不相关)市场渗透产品开发市场开发现有的新的产品市图3-6波特的一般化策略竞争优势竞争范围低成本差异化宽广对象全面成本领导全面差异化狭窄对象低成本专门化差异性专门化来源：波特（M.E.Porter）竞争优势论（CompetitiveAdvantage）美国FreePress,1985年图3-7策略分析第四讲策略分析大环境、大趋势产业结构、竞争优势大环境、大趋势范围：G—PESTG：地理上P：政治法律上E：经济上S：社会文化上T：科技、技术上大环境，大趋势•G:地理上–地理位置、自然、地形、气候、基础设施、交通–营业地点、原料、周遭环境、停车位–Eg：中国“三沿”-沿江