策略管理概述及战略实施

策略管理Strategicmanagement课程内容第一部分绪论——战略管理的投入•第一讲有关战略的概念•第二讲外部分析：确认产业的机会和威胁•第三讲内部分析：分析其资源、潜能、能力与竞争优势第二部分战略形成•第四讲公司战略•第五讲企业竞争原动力•第六讲购并与重组战略及合作战略•第七讲国际化战略第三部分战略实施•第八讲公司治理•第九讲组织结构与控制•第十讲战略领导第四部分专题研讨•第十一讲公司创业与创新能力第一部分绪论——战略管理的投入第一讲有关战略的概念本讲学习目标：•描述21世纪的竞争环境，及全球化和技术进步对其造成的影响；•定义战略竞争力、竞争优势和超额利润；•探讨战略意图和战略使命，以及它们对战略管理的意义；•定义相关利益者及三大主要相关利益集团对组织的影响力；•解释战略管理过程。公司战略战略意图战略使命外部分析内部分析企业竞争原动力国际化战略购并与重组战略公司战略组织结构与控制战略领导公司创业和创新能力战略竞争力超额利润反馈战略成果战略行动战略投入1.1战略管理过程1.2战略管理者面临的挑战1.天花板愈来愈低•市场竞争激烈•产品价格逐年下降约5-10％2.地板愈来愈高•物资、人力、原材料、工资营运成本逐年上涨约5-20％3.生存空间愈来愈小•价格不易提高•成本不易降低•唯有努力，增加生产力及提升竞争求生存，如何做到？1.321世纪竞争格局1.3.1全球经济1.3.2全球化进程1.3.3技术和技术进步•技术进步和扩散的加速•信息时代•知识密集度增加1.4获取超额利润•基于产业基础观点（Industry-BasedView）①研究外部环境，尤其是行业环境②选择超额利润潜力巨大的行业③找出此行业赚取超额利润所需的战略④培养或购买实施战略所需的资产或技能⑤利用企业的优势（培养或购买的资产和技能）实施战略转下页图解1.4获取超额利润外部环境：•总体环境•行业环境•竞争环境有吸引力的行业：•行业的结构特点预示着超额利润战略实施：•选择战略行动以有效实施所选战略战略设计：•选择在某一特定行业中可获取超额利润的战略资产或技能：•实施所选战略所需的资产或技能超额利润：•赚取超额利润①研究外部环境，尤其是行业环境②选择超额利润潜力巨大的行业③找出此行业赚取超额利润所需的战略④培养或购买实施战略所需的资产或技能⑤利用企业的优势（培养或购买的资产和技能）实施战略1.5企业超额利润•基于资源基础观点（Resource-BasedView）①找出公司资源，研究其相对于竞争者而言的优势与劣势②研究公司的能力，何种能力可以使公司战胜竞争对手③从竞争优势的角度，研究公司的资源与能力潜力④选择有吸引力的行业⑤选择能使公司最大限度的利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略转下页图解1.5企业超额利润④选择有吸引力的行业⑤选择能使公司最大限度的利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略资源：•企业生产过程的投入能力：•将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能战略设计和实施：•采取能够获取超额利润的战略行动竞争优势：•企业战胜竞争对手的能力有吸引力的行业：•利用公司资源和能力发掘有机会的行业超额利润：•超额利润的赚取①找出公司资源，研究其相对于竞争者而言的优势与劣势②研究公司的能力，何种能力可以使公司战胜竞争对手③从竞争优势的角度，研究公司的资源与能力潜力1.6战略意图战略意图（StrategicIntents）战略意图是指充分挖掘企业的内部资源、能力和核心竞争力，以在竞争环境下达到企业目标。1.7战略使命战略使命（Mission）战略使命是一家企业对其生产产品和进入市场的目的和领域的描述。1.7战略使命对于未来的观点预期未来企业所必须应付的竞争、经济环境竞争优势的来源企业未来为实现愿景所发展或运用的技巧基本意图•陈述企业寻求扮演的角色；•描述企业希望实现的成就；•衡量未来成功的尺度。使命基本要素图1.8利益相关者相关利益者——受企业业绩影响的个人或群体，他们可以对公司表现施加影响。资本市场相关利益者•股东•资本的主要提供者（如银行）产品市场相关利益者•主要顾客•供应商组织相关利益者•员工•管理人员•非管理人员•所在社区•工会三大相关利益者集团1.9组织战略决策者1.10战略管理过程（StrategicManagementProcess）确定组织当前的宗旨、目标及战略（Goals，Objective&Strategy）分析环境（EnvironmentalAnalysis）----宏观环境分析----产业环境分析----竞争对手分析----顾客分析发现机会（Opportunities）与威胁（Threat）分析组织的资源----组织资产分析：人、财；物；无形资产----价值链分析（ValueChainAnalysis）1.10战略管理过程识别优势和劣势（Strength&Weaknesses）----独特能力/核心竞争力（Distinctive/CoreCompetence）----文化（强弱，内容）的影响等。重新评价组织的宗旨与目标SWOT分析制定战略----公司层次，事业层次，职能层次----获得竞争优势，并且使之持续下去实施战略----预算：组织结构，人力资源管理，领导等评价与控制----效果：调整，控制等•宗旨•顾客分析•竞争者分析•公司分析目标战略•象征•人员•结构•信息决策过程•激励•环境分析1.10战略管理过程企业战略管理模型1.11思考题什么是战略竞争力(StrategicCompetitiveness)竞争优势(competitiveAdvantage)和超额利润(Above-AverageReturn)?根据行业组织模型(TheIndustrialOrganisationI/OModel)和资源基础模型(TheResource-BasedModel)公司怎样才能获得超额利润？第二讲外部分析:确认产业的机会和威胁本讲学习目标：•认识到研究和理解企业外部环境的重要性；•定义并表述出企业的总体环境和行业环境因素；•研讨外部环境分析过程中的四项活动；•鉴别企业五种竞争力量，并且解释他们如何对企业的获利能力起决定性作用；•说明企业应该了解其竞争对手有哪些情况，以及搜集竞争对手信息的不同种方法。2.1总体环境、行业环境和竞争环境经济人口法律政策全球环境技术社会文化行业环境新进入者的威胁供应商的力量买方的力量替代品竞争程度竞争环境2.1.1外部环境2.1总体环境、行业环境和竞争环境2.1.2总体环境（TheGeneralEnvironment）包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和企业的各种因素。人口方面（Demographic）法律政策（Political/Legal）经济（Economic）社会文化（Social/Cultural）技术（Technological）全球环境（Global）2.1总体环境、行业环境和竞争环境2.1.3行业环境（TheIndustryEnvironment）包括:新进入者的威胁（TheThreatsofNewEntrants）供应商买方替代品它们直接影响到一个企业和其竞争行为。2.2外部环境分析（ExternalEnvironmentsAnalysis）2.2.1外部分析的步骤•搜索（Scanning）•监测（Monitoring）•预测（Forecasting）•评估（Assessing）2.2外部环境分析2.2.2企业外部环境分析表环境因素现状未来机会威胁政治环境经济环境社会文化环境技术环境行业性质竞争者消费者供应商中间商其他利益相关者2.2外部环境分析机会（AnOpportunity）是那些能帮助企业获得竞争优势的总体环境条件。2.2外部环境分析威胁（AThreats）是那些会妨碍企业获得竞争优势的环境条件。2.2外部环境分析2.2.3企业外部环境的预测方法与技术企业技术预测政治预测社会预测经济预测企业投资利率消费者支出货币供应国民生产总值能源和原材料分类市场预测技术工艺发展水平评估源于竞争对手的研究与开发的预期产生源于企业的研究与开发的预期产生变化着的价值观立法企业与政府的关系人口构成的变化新的生活方式一个环境预测模型2.2外部环境分析2.2.4外部因素评价（EFE）矩阵步骤:1.列出在外部分析过程中确认的外部因素；2.赋予每个因素以权重；3.按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度给个关键因素进行评分；4.用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数；5.将所有因素的甲醛分数相加，已得到企业的总加权分数。2.3行业环境分析（IndustryEnvironmentAnalysis）2.3.1波特五种力量模型（Porter'sForcesModelofCompetition）买方讨价还价的能力替代品的威胁行业中现有企业之间的竞争供应商讨价还价能力潜在的进入者波特五种力潜在进入者的威胁成长前景规模经济学习或经验曲线品牌忠诚或转换成本资本要求分销渠道或关键投入品政府政策现有竞争者预期报复现有竞争者的竞争竞争者数量与规模——众多的、势均力敌的竞争者增长速度变化产品差别化程度企业多样性生产能力利用固定成本比例退出障碍受其他四种力的影响2.3行业环境分析波特五种力波特五种力波特五种力波特五种力波特五种力购买者议价能力买方相对集中买方在渠道方面居于垄断地位买方无转换成本买方形成可信的后向一体化威胁买方拥有全面的信息供应商议价能力供应商相对集中供应商的产品居于垄断地位供应商形成可信的前向一体化威胁供应商产品有差别或已建立了转换成本替代品的威胁替代品的价格替代品的性能转换成本波特五种力波特五种力波特五种力波特五种力波特五种力2.3行业环境分析2.3行业环境分析五种竞争力模型的局限和缺点表现为一个静止的竞争景象忽视创新的角色忽视个别企业差异的显著性五种竞争力的改进和应用改进--考虑互补企业的影响--考虑政府管制的影响应用--行业（或细分市场）的选择--改变各种竞争力量--利用各种力量的变化2.3行业环境分析2.3行业环境分析2.3.2企业战略行业分析行业的生命周期分析行业结构竞争情况分析：Porter五种力量模型超越五力量模型：动态论博弈论识别关键因素2.3行业环境分析2.3.3企业战略能力分析资源评估价值链分析资源使用与控制效率/有效性分析财务分析资源均衡评估产品组合分析能力/个人特性分析柔性分析比较分析历史比较行业比较最佳业绩确认关键事件优势/劣势分析核心能力了解战略能力战略能力分析2.4竞争对手分析目的：了解对手发展方式与对竞争行动的可能反应基本框架：长远目标；现行战略；假设能力问题：攻击行动：对现有位置是否满意；可能采取的行动；行动的实力和严重性；防御能力；反应程度（软弱或激烈）；报复效果。若干误解：系统地分析竞争对手是不可能的；我们对于自己的竞争对手是非常了解的，因为我们每天都在和他们竞争实证结果：行动者（大小）、行动性质（可见性与复杂性，如价格/非价格等）、受影响者的性质（能力，如规模等）影响反应方式、程度与速度。（CompetitorAnalysis）2.4竞争对手分析长远目标（动力）对手进攻与反击行动概略假设（认知模式）能力（优势与弱点）现行战略（竞争方式）基本框架2.4竞争对手分析2.4.2竞争态势(CPM)矩阵竞争态势矩阵（CompetitiveProfileMatrix,CPM）用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位，这些主要竞争者的特定优势与弱点。2.4竞争对手分析2.4.1一个竞争态势(CPM)矩阵例：关键因素权重雅芳AVon欧莱雅Loreal宝洁Procter&Gamble评分加权分数评分加权分数评分加权分数广告.201.204.803.60产品质量.104.404.403.30价格竞争力.103.303.304.40管理.104.403.453.30财务状况.154.603.403.45用户忠诚度.104.404.402.20全球扩张.204.802.402.40市场份额.051.054.203.15总计1.003.1