管理学第六章&第七章战略管理

第六章战略选择与战略管理过程学习目标•理解战略的涵义•熟悉企业战略的形态、构成要素、层次•理解企业战略管理的过程；掌握基本的企业战略分析、制定、实施和控制的方法与工具——SWOT分析法华立集团的战略计划•总部设在杭州市的华立集团，打算实施“两个90％战略”：集中90%的人财物发展制造业，在制造业中集中90％的人财物发展电子仪表、电子材料。从家用电器、饮料食品、汽配、酒店、交通道路等业务中退出。同时实施扁平化的组织结构、实施资产组合战略、企业文化战略（由知足、公平、安定转向增进社会福利，实现人生价值）、市场战略（挺进西部）、国际化战略、技术创新战略（科研费用占销售收入的5％以上），公司的战略构想和鲜明的目标与计划管理，取得了巨大的成功。引导案例1985年砸冰箱事件1990年获全国企业管理质量奖1.名牌发展战略2.多元化发展战略3.国际化发展战略第一节企业家与企业战略•一、企业战略的概念•二、企业战略的特征•三、企业战略的层次•四、企业战略的构成要素•五、企业战略的形态一、企业战略的概念(P123)•企业为形成和维持竞争优势，谋求长期生存和发展，在内外环境分析的基础上，对企业的发展目标及其实现途径、手段所做的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。二、企业战略的特征（P124）－指导性－全局性－长远性－竞争性－系统性－风险性三、企业战略的层次（P126）总体战略经营战略A经营战略B经营战略……生产战略营销战略财务战略人事战略……第一层次第二层次第三层次职能战略四、企业战略的构成要素（P126）•企业使命•企业目标•1、经营范围：企业从事生产经营活动的领域。•2、资源配置：企业资源与技能配置的水平和模式。•3、竞争优势：企业在市场上形成的与竞争对手不同的竞争地位。•4、协同作用：企业各种共同努力的效果。包括投资协同、生产协同、销售协同、管理协同。水星家纺的竞争优势•水星家纺其市场定位为国内外高端客户，企业引进国外一流的生产设备，生产工艺精益求精，不断追求卓越的产品品质，不同风格的系列化床上家居用品，赢得了消费者的称赞。•与国际影视明星刘嘉玲小姐签约合作，以其高贵、优雅的气质，将水星家纺系列产品的柔情风韵演绎得淋漓尽致，使得水星家纺提倡的“恋一张床，爱一个家”的健康生活理念得到更为广泛的传播，增强了水星家纺与众多消费者的亲和力，使公司的业绩得到进一步的提高。罗莱家纺•罗莱家纺品牌的市场定位于大城市，主要是省会城市、地级城市、经济发达的县级城市。定位为中高端消费人群，一直坚持走专卖店和百货公司相结合的中高端通路。以特许加盟连锁与百货公司相结合的营销渠道，在操作模式上以直营和加盟相结合，以占领中高端百货公司和家居专营店为主。恒源祥家纺睡眠污染•我们有1/3的时间都在床上度过•相当于我们指甲盖面积大小的床上约有6000只螨虫，我们平时大约和一亿只螨虫共枕同眠的•偶氮染料对人体产生很大的危害•一个冬季下来就有18公斤左右的汗水藏在棉被里五、企业战略的形态（P125）1、拓展型战略市场渗透战略多元化经营战略成本领先战略差异化战略集中化战略同心多元化综合多元化水平多元化联合经营战略一体化战略企业集团战略企业兼并战略企业合并战略2、稳健型战略3、收缩型战略补充：市场渗透战略——基本的竞争战略1成本领先战略也称低成本战略。是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势。23差异化战略集中化战略也称别具一格战略、差别化战略。企业提供的产品或服务与竞争者相比独具特色，建立独特竞争优势又称聚焦战略、焦点战略。为某一特定的购买群体提供比竞争对手更好更有效率的服务来建立竞争优势。补充：多元化发展战略1同心多元化开发与本企业现有产品线的技术有协同关系的新产品，吸引新顾客23水平多元化综合多元化研究生产与企业现有产品在技术上关系不大的新产品开发与企业现有技术产品毫无关系的新业务，吸引新顾客补充：一体化发展战略1.1前向一体化通过收买或兼并若干企业，建立自己的分销系统，实现产销联合1.21后向一体化垂直一体化通过收买或兼并若干原材料供应企业，控制原材料生产供应，实现供产联合水平一体化2同行业的企业之间的联合一家企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而达到控制和影响被购并企业的目的。兼并：吸收合并，优势吸收劣势公司A+B=A合并：新设合并，重组A+B=C收购：获得经营控制权A+B=A+B补充：并购战略•六、企业战略家P130•企业战略家应具备的素质•思想素质•政治素质•技能素质•心理素质•生理素质第二节企业战略管理的过程战略分析战略制定与选择战略实施战略控制与反馈PEST分析；五力模型。SWOT分析一、战略分析通过研究外部环境，公司确定：它们可能会选择做什么通过研究内部环境，公司确定：它们能做什么宏观环境分析微观环境分析企业内部管理分析市场营销能力分析企业财务分析地地其他内部因素分析其中，企业外部宏观环境分析，用——PEST分析法（P121-122）企业技术环境文化环境经济环境政治法律环境业内竞争者供方（供应商）替代品新进入者买方（消费者）威胁威胁讨价还价能力讨价还价能力其中，企业外部微观环境分析，用——迈克尔·波特的“五力模型”（P122）二、战略制定与选择——SWOT分析法（P146）•Strength:优势•Weakness:劣势•Opportunity:机会•Threat:威胁strengthweaknessopportunitythreatSWOT分析SWOT分析法怎么用？企业内部优企业外劣势部机会与威胁内部优势(S)1,2,3,…内部劣势(W)1,2,3,…外部机会(O)1,2,3,…SO战略依靠内部优势外国外部机会WO战略克服内部劣势利用外部机会外部威胁(T)1,2,3,…ST战略利用内部优势回避外部威胁WT战略减少内部劣势回避外部威胁SWOT•SWOT战略选择模型——根据企业各项业务经营面临的优势、劣势、机会、威胁等四个要素来选择总体战略。——有效的战略能够最大限度地利用企业业务优势和环境机会，同时使企业业务劣势和环境威胁的作用降到最低。机会Opportunities优势strengths威胁Threats劣势WeaknessesⅠⅡⅢⅣSWOT分析（P147）•发展型战略；•扭转型战略；•紧缩型战略；•多种经营分散战略•WO战略；•WT战略；•SO战略；•ST战略企业战略选择矩阵模型（P147）三、战略实施（P140-143）•战略实施的原则：⊕适度合理性的原则⊕统一领导，统一指挥的原则⊕权变原则•战略实施的模式：⊕指挥型⊕变革型⊕合作型⊕文化型⊕增长型四、战略控制与反馈（P144）•战略控制的内容：⊕设定绩效标准⊕绩效监控与偏差评估⊕监控外部环境的关键因素⊕激励战略控制的执行主体•战略控制的方式：⊕事前控制⊕事后控制⊕随时控制第七章战略实现途径管理•学习目标：•1、掌握创业的动机、成功的要点、风险及创业流程等；•2、掌握规模经营的类型及特征等；•3、掌握内部化的概念、内部化经营管理的功能和要素、方法等开篇案例：马云创业史刘露自我创业（P177）•回答问题：结合马云创业的历史和刘露同学的创业经历，谈谈大学生创业成功的条件有哪些？第一节再次创业管理•一、创业的含义及创业管理模式（P156）•（一）创业：•1、创业的概念•（1）斯蒂文森认为创业是一种过程；•（2）有些学者认为创业是一种管理方法；•（3）本书认为：创业是一个发现和捕获机会并创造出新产品或服务的过程•2、创业的动机：五种原因•3、创业的要点：人、环境、管理能力等•（二）创业管理的观念性模式：两种观点•二、创业的类型•企业再次创业：则是指企业家在原有创业的基础上，再创新的事业。（P159）•1、复制型创业•2、模仿型创业•3、安定型创业•4、冒险型创业•三、创业的流程：•1、Holt的企业生命周期理论•创业前阶段——创业阶段——早期成长阶段——晚期成长阶段（P161图7-5）•2、Olive创业8步骤•决定成为一个创业者——精选一个创业机会——进行初步的分析——组成管理团队——拟定创业计划——早期的营运和成长——达成个人和公司的成功（P162图7-6）第二节规模经营战略管理•一、企业规模经营的含义：•规模：范围大小•规模经营：企业在一定市场供求及市场结构条件下，对资产配置和转换能力组合的科学选择。•企业集团规模经营的作用：P166•二、规模经营的经济性及特征•（一）同部经济性与非经济性•专业化、不可分性、大量购买、先进性、学习效果、关联性•（二）外部经济性与非经济性（P166）•（三）企业规模经营的特性•经济两重性•形态多样性•集约性•约束性•三、确定企业经营规模的方法（P167）•（一）单体企业经营规模确定的方法•（二）企业集团经营规模的确定•（三）影响经营规模大小的因素•四、不同形态规模经营管理（P168-171）第三节内部化经营战略管理•一、内部化理论概述•内部化：指企业内部建立市场的过程，以企业的内部市场代替外部市场，从而解决由于市场不完整而带来的不能保证供需交换正常进行的问题。•二、内部化经营管理的功能及要素•1、功能：降低交易成本、取代不完全的生产要素市场、有利于追求利润最大化•2、要素：企业特有要素、产业特有要素、区位特有要素•三、内部化经营管理的方式•1、生产合理化•2、成熟企业活跃化•3、财务决算集团化•4、营销一体化