管理沟通_沟通客体策略

1第一讲（续）沟通客体策略本章基本要点能从客体价值导向进行建设性沟通运用策略分析不同类型客体的特征能较好运用与上司、下属沟通的策略能运用语言技巧和信息组织技巧沟通引言引例：与新员工的沟通管理中的沟通，在不同的层面，体现出不同的策略和方式。周丽作为从外部聘请的人力资源部经理，在处理公司所面临的人力资源管理问题方面，她需要同员工的沟通。而员工在周丽工作的第一个星期，就已经通过正式和非正式的沟通渠道，同她进行了交流，并向她传递了一定的信息。实际上，员工了解公司的背景资料，并有兴趣向周丽提供其偏好。周丽则应根据员工提供的信息，在公司原有的文化背景条件下，根据其工作职责，明确沟通目标，采取沟通策略，向员工传递她的意图。案例导入：阅读P18的案例“电信公司的帐单事件”，讨论该案例后面所附的五个问题。建议：为提高效率，该案例以个人思考的方式，结合相互发言与交流来探讨。管理沟通的本质：沟通者能站在对方的立场思考问题，根据客体需要和特点组织信息、传递信息，实现建设性沟通。客体导向沟通的三个基本问题：他们是谁？他们知道或需要什么？他们感受如何？他们是谁？1.哪些人属于听众范畴?——哪些是你的受众？（最初对象、守门人、主要受众、次要受众、意见领袖、关键决策者）2.怎样了解听众？——怎样了解你的受众？（个体分析与整体分析）思考：假如你是一家广告公司的市场营销经理助理。你的老板让你起草一份关于客户新推出的一个产品市场营销策划书。为了成功起草这份报告，你如何考虑该报告的听众？他们知道或需要什么？——背景了解、新信息需求、期望与偏好他们感受如何？——对你的信息感兴趣程度；你的要求受众能够达到程度等。以明确受众利益激发兴趣——具体好处；发展过程中的好处对受众背景分析的最直接动机是明确受众的利益期望，即“什么能打动他”，然后努力创造出高效的受众利益，达到双赢。受众的利益期望包括他们在接受你的产品、服务或信息后所能够得到的好处和收益。总体来说，受众的利益有两类：第一类是具体好处，即强调某一事物的价值或重要性（但不要夸张）；第二类是事业发展和完成任务过程中的利益。为了更好地通过明确并传递受众利益以激发他们的兴趣，有两点是明确的。通过可信度激发受众——确立共同价值观；良好意愿与互惠技巧；地位影响一是通过确立“共同的价值观”的可信度驱动，如果在一开始就能和受众达成一致，在以后的沟通中就更容易改变他们的观点。二是以传递良好意愿与“互惠”技巧激发受众，遵循“投桃报李、礼尚往来”原则，通过给予利益而得到自己的利益；通过己方让步换得对方的让步。三是运用地位可信度与惩罚技巧激发受众。通过信息结构激发受众——直接灌输法；循序渐进法；开门见山法；双向比较法即巧妙地利用信息内容的开场白、主体和结尾等结构的合理安排来激发受众。受众类型分析方法心理需求分析：成就需要型、交往需要型、权力需要型信息处理方式：思考型、感觉型、知觉型、直觉型个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、实干型个体气质差异：分析型、规则型、实干型、同情型类型成就需要型交往需要型权力需要型特征具有自己目标和工作标准；追求卓越看重友情和真诚工作关系；和谐轻松、有付出和收获的氛围对工作负责，有强的权力欲；行事果断；能影响他人；渴望权威策略非单向输出，大量信息反馈；肯定对方良好人际关系，平等相待；了解其兴趣爱好后在活动中交换想法咨询和建议方式；认同其职责；对其影响力表示兴趣受众类型分析方法（1）：心理需求分析请对照上述方法，就你周围的领导进行分类，并构思沟通策略受众类型分析方法（2）：信息处理风格分析个人风格测试（P47）•根据测试结果判断自己的信息处理风格•根据风格类型识别自己的特点•判断如何与不同类型的受众沟通的策略与下属沟通的障碍对下行沟通的不重视上下级之间信息不对称对具体沟通方式方法的不恰当低能力、高意愿•关注其工作全过程•多给予指导低能力、低意愿•规定其任务•明确奖惩机制高能力、高意愿•不过多指导或干涉•授权高能力、低意愿•给予充分鼓励•关注其工作结果和过程能力意愿与下属沟通策略策略1：根据能力—意愿特征选择策略上下级间的垂直沟通重要但易受干扰获取信息、整理和反馈信息、有效激励实现沟通的激励效果，满足员工自我实现需求与下属沟通策略策略2：主动有效地与员工沟通•赞扬的态度要真诚•赞扬的内容要具体•注意赞扬的场合•适当运用间接赞美的技巧•批评要尊重客观事实•不要伤害部下的自尊与自信•友好地结束批评•选择适当的场所与下属沟通策略策略3：运用赞扬与批评的技巧分析题先阅读P37页的幽默故事，从中把握领导的一些心理特征，你能够从中总结出领导的三个最主要的心理特征吗？类型特征是和不含义创新型官僚型实干型整合型有全局眼光、动作快、非结构化风格(无预约、新主张多)是:也许不:不结构化风格、动作慢、关注过程与细节，思考非常严密是：是不：也许动作快、结构化风格、关注细节和结果是：是不：不动作慢、非结构化风格、关注过程、有全局眼光，适应变革是：也许不：也许与下属沟通策略策略：要能够有效地识别领导的管理风格不同管理风格上司的特点创新型(Entrepreneuring)：有全局性眼光、动作快、非结构化风格官僚型(Administering)：结构化风格、动作慢、关注过程与细节整合型(Integration)：动作慢、非结构化风格、关注过程导向、有全局眼光、能够变革并适应变革实干型(Performing)：动作快、结构化风格、关注细节和结果全局注意力局部过程优先级结果慢速度快非结构化过程结构化整合型（I）创新型（E）官僚型（A）实干型（P）与下属沟通策略策略：根据领导的不同管理风格采取相应的策略图不同管理风格的上司分类矩阵讨论题你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激励，但经理好象没有反应。对此你感到非常不满，于是，你希望与公司主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？请你帮助他设计个办法。现在，考虑这样两个问题：(1)与上司的上司沟通(副总经理)是否合适?(2)如何与副总经理沟通?根据管理沟通的一些启发，建议设计一个与上司的上司沟通的办法。目标确定：取得上司认同，并以事件为导向；不让上司给自己“穿小鞋”。客体策略：上司背景、偏好、思维方式等主体策略：适当的自我定位渠道策略：合适的沟通渠道信息策略：传递信息的内容环境策略：选择合适的沟通环境与上司沟通策略充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因；了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽；间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司）客体（上司）背景分析策略上司（直接和间接）的知识背景：学历和文化层次、专业背景上司（直接和间接）的心理特点:价值观、偏好、思维方式、工作风格、开放程度间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还是反对上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平时态度：乐于接受还是不乐于接受客体（上司）背景分析策略----弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？”----间接上司对我的认同程度，我在公司中的地位和影响力；----对问题看法的客观程度；----对目标问题考虑的深入程度和系统程度；----考虑好自己的可信度。自我沟通基础分析策略信息策略原则：----站在间接上司的角度来分析问题；----就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立足于公司的利益去确定内容）；----不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。信息结构：----从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚与上司沟通中的信息策略分析渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通；用口头沟通，还是用笔头沟通用正式渠道，还是非正式渠道不能让直接上级知道，私下沟通较为合适可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道其他灵活安排的渠道与上司沟通中的渠道策略分析沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应以合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出表面上的不刻意，实际上的精心准备营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体活动、PARTY、工会组织召开的本身是鼓励反映情况的场合）与上司沟通中的环境策略分析场景：你担任某职能部门副职已经有近5个年头了，你一直希望能够“扶正”，而且近来这种感觉特别强烈。今天早上上班，在一楼候电梯时，正巧公司主管总经理也在等电梯，而且只有一个人。你觉得这是一个好机会：该与总经理谈谈自己的想法。电梯门打开了，你知道别无选择，必须在电梯到达18楼之前把你的想法传达给对方。情景模拟•参照本章P44的三种情景，试分析：你采用什么对策来解决好与上司的沟通。情景分析•案例：安特和令她头痛的上司。•案例：吴经理怎么办•案例：课堂案例分析：美容分公司的沟通策略要求：•把整个班级的小组分均匀的两类，分别就这两个案例进行讨论，完成案例分析报告，进行交流。•问题参考两个案例后面的讨论题。案例分析小结