经营战略管理--诚信经营实现战略共赢（DOC 55页）

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料经营战略管理--诚信经营实现战略共赢经营战略管理，也简称战略管理。它是当前国内外工商企业管理课程中，一门具有总括性的课程。一、什么是经营战略与经营战略管理企业经营战略，就是在市场经济条件下，企业为了在竞争中求发展，根据自己的内部条件和外部环境所进行的一系列带有全局性和长远性的谋划和对策。经营战略管理，也简称战略管理，是指经营战略从制定到实施，包括企业战略制定、执行、控制和调整的全过程。二、经营战略的内容(一)战略方针：它表明企业在一定时期内的经营方向和指导原则。(二)战略目标：这是企业在一定时期内的生产经营活动的预期结果。1.成长性目标2.收益性目标3.有效性目标4.社会性目标(三)战略措施：它是指实现战略目标的基本措施或对策。三、经营战略的特征1.全局性2.长远性3.导向性4.竞争性5.风险性精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料诚信经营实现战略共赢中海集装箱运输深圳有限公司——诚信经营实现战略共赢2003年1月15日，中海集装箱运输深圳有限公司正式成立。在短短的近一年时间内，中海集装箱运输深圳有限公司就创下了可喜的业绩，公司业务节节上升，与国内外客户共同迎来了“多赢”的局面。片区之一，是一家依托中国海运集团的集装箱船队优势，专业从事外贸集装箱运输及相关业务的多元化经营企业。公司以深圳各港口为依托，网络辐射华南、中南、西南地区。产和营业收入中占的比例均分别达到9成，这使中海集团的国际竞争力有了扎实的保障。2003年全年中海集团累计完成货运量2.44亿吨、货运周转量3880亿吨海里，分别增长14.6％和18.8％，其中，累计完成集装箱运量340万TEU，比2002年增长22.7％，中海集团全年实现利润超过30亿元。去年9月13日，中海集团还与中国银行签署了总额为100亿元人民币综合授信额度的《银企合作协议》，同时还签署了20.5亿元人民币、建造5艘5688TEU集装箱船的融资合同。团优势，凭借“诚信、优质、多赢、卓越”的经营理念，使企业获得了超常的发展势头。的产品，我们的产品就是‘服务’。服务与有形产品最大的不同就是，产品可以保存，而我们提供的服务不能够保存。换句话来说，客户的流失意味着服务价值的丢失。”了第一位。对此，中海集装箱运输深圳有限公司有关负责人这样认为：“无论公司发展到哪个程度，‘诚信’两个字不能丢。因为作为一个地区也好，一个企业也好，人才、资金、项目，这些软硬件设施都可以从外面加以引进，惟独诚信不能引进，信用只能靠企业本身来创建。”个公司发展壮大的一种长远的战略资源”，摆在了公司发展的首要位置。在他们看来，信用是除公司“中海集运”品牌外的第二张企业名片。该公司负责人深有感触地说：“企业诚信是我们中国企业走向世界的一张通行证，特别是我国加入世贸组织以后，随着经济全球化大潮的到来，通行证是什么？是信用，进入国际精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料市场的通行证就是信用。只有建立一支‘诚信、守法、敬业、自律’的行业队伍，企业的长期发展才有扎实的基础。”施，在公司内部树立“团结协作、敬业向上”的企业文化，对广大客户始终坚持“诚信、优质、多赢、卓越”的服务宗旨。诚客户、服务客户，至诚至上，给他们承诺，进而让广大客户信任中海，支持中海的发展；优质，就是在服务质量上要提高，让客户有发自内心的“选择了中海，就是选择了放心，选择了满意”的感受；多赢，就是加强系统内外、海内外横向联系，加强大局观念，统筹运作，实现与客户的双赢，努力做到互惠互利，与广大客户谋求可持续性共同发展；卓越，就是公司要发展，争领先，广大员工也要积极向上、开拓进取，做一流素质的员工，创造一流的中海品牌。遵章守法为前提，以广大客户为中心，以优质的服务水平开展生产经营活动，使诚实守信渗透到企业经营的各个环节，深入到企业文化之中。配合上级主管部门采取多种多样的服务为广大客户提供不同要求的个性化服务，建设与社会主义市场经济相适应的企业诚信文化体系，在航运界面前展示中海集装箱运输深圳有限公司良好的诚信经营形象。一些市场竞争力弱的老旧船舶。预计到2005年末，中海集装箱船队将拥有总箱位达35万TEU，形成58艘以4100~9600箱位、平均箱位5200TEU的核心大型船舶为主力船型的远洋集装箱船队，总体实力将位列全球班轮公司前十名。在深圳，已开通直航至北美、中南美洲、欧洲（地中海）、中东、红海、澳洲、西南非、东南亚等多条航线。该公司负责人表示，中海集装箱运输深圳有限公司今后将通过中国海运（集团）总公司覆盖全球的代理网络，承揽国内外客户从上述地区各国的进出口货运业务，为客户提供更安全、快捷、经济的海上运输服务。（文枫）有关负责人陪同下，亲临深圳公司指导工作。精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料熊猫手机拔苗助长做“标王”文/本刊记者兰茂勋案例主体熊猫电子集团有限公司市场地位市场赶超者失败关键1．标王当早了——在巨头林立的手机行业，弱小的熊猫在２００２年底还是国产手机中的小品牌，而它却以１．０８８９亿元的天价豪赌央视２００３年广告“标王”，有标王之名而无标王之实。２．换将换迟了——２００３年初，熊猫手机１５天连换５位老总，此时换将显然太迟。不仅因为当了标王成为明星放大了负面效应，且赶在两节之前，影响了销售队伍的稳定，也错过了销售旺季。３．费用花高了——一开始，熊猫手机就意欲成为国际品牌、定位高端市场，因此在广告、研发和终端建设都投下了血本，但其收益并未能相应增长。在资本市场看来，“费用太高”正是熊猫手机的一根软肋。市场结局售总额为１３．０６亿元，市场占有率排名第九，在国产手机中排名第五，但仅占２％的市场份额，在手机市场上仍然滞留在第三阵营中。２００３年年底，信息产业部统计表明，熊猫手机市场占有率退居第十一位。案例背景南京熊猫在手机领域是起步早，进步慢。１９９０年，南京熊猫就开始做手机，但直到２００１年，熊猫生产的手机总共不过３３０万部，其中自有品牌只有５０万部，且市场表现不佳。２００２年底熊猫手机以１．０８８９亿元的天价夺得了央视２００３年广告“标王”，随后，又耗资上千万元请来巨星梁朝伟担纲广告代言人，加上在地方台的广告投入，全年广告预算高达２亿元。而搏得“标王”之后的熊猫手机曾在１５天内连换５位老总，并着手进行渠道建设和中高端手机市场形象的塑造。但２００３年中报显示，南京熊猫２００３年上半年移动通信产品收入１３．０６亿元，销量为１５０万台；每部手机平均售价约８７１元，毛利率仅９．５４％；市场占有率位居第九，市场份额为２％。同期，波导为６００多万台，TCL为５００万台。从中报可以看出，熊猫手机在成为“标王”之后，整体营销费用抬高，而市场份额仍然很小、平均售价和毛利率低，其在营销上的投入与收益不成比例，而其所极力打造的市场形象也并没有收效。精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料熊猫“标王”营销败笔解析：在手机市场竞争日益白热化的今天，熊猫手机的市场营销节奏调整的不好，该快的不快，该慢的不慢。在营销渠道和营销队伍的整合上，慢了一拍，而在“众矢之的”的标王上却盲目砸钱。只图了虚名，内功没有跟上。因而营销投入虽大，但其收益却极为有限。败笔一：“标王”当早了2003年，有36家厂商一同逐鹿中国手机市场，以摩托罗拉、诺基亚、西门子、索尼爱立信、三星、LG、NEC、松下、三洋等为代表，几乎所有的欧美日韩强势品牌都登陆中国市场；同时，波导、TCL、康佳等国内巨头更是摩拳擦掌，手机市场硝烟阵阵，市场竞争高度白热化。正是在这种大背景下，熊猫手机频频出手，先有1.0889亿元的央视2003年天价“标王”，后有耗巨资请的红影星梁朝伟出任广告代言人，全年广告预算更是高达2亿元，开始了一场标王豪赌。但产能不高的熊猫手机虽夺得了广告冠军，但在市场份额和销售额上却只能算是手机市场的小弟弟，充当着一支没有多少影响力的后备军。“夺标”之后的熊猫手机的市场表现除了一“名”惊人外，连风光一时都谈不上。在巨头林立的手机市场，弱小的熊猫手机在实力尚不够强大的情况下就越过了排在前边的一长串巨头而一步登天，先拿“标王”，后做市场。但现在的中国手机市场是一个相对成熟、理性的消费市场，消费者考虑最多的厂商技术实力、生产规模、产品设计等硬指标，由于存在着明显的市场领先者，仅凭一个标王的牌子是唬不住人的。败笔二：换将换迟了在手机市场上，包括TCL、波导、康佳等巨头在内，国内手机厂商的软肋就是技术。于是，国内手机厂商纷纷在技术以外寻找突破，把重点放在了营销渠道的建设上。熊猫显然意识到了这个问题，在夺标之后就开始对营销队伍进行调整，首先拿高层开刀，15天撤换了5个老总。但熊猫整合营销渠道的时机没有选好，一是当时刚刚夺标不久，倍受外界关注，熊猫的一举一动都会被媒体放大，但熊猫此时没有给予外界充满信心的表现，而是忙着换将，使得外界对其人事变动猜测不一，动摇了市场信心，对其刚刚提升起来的知名度没有增益反有损害。二是当时正处于元旦、春节购物高峰期前，高层的人事变动影响了销售队伍，也影响了产品销售。在销售旺季来临之前，这么做显然得不偿失。如果熊猫在夺标之前进行换将和渠道整合，配合随后的夺标行动，其市场的正面意义或许要好得多。而熊猫却在年初才着手行动，自然是晚了点。败笔三：费用花高了精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料在研发、制造和销售都不领先的情况下，急于求大求高的熊猫手机却把目标锁定了中高端机型，在这个前提下，熊猫手机不得不采取高举高打的策略，在广告、研发、终端建设等诸多环节都进行了大笔的投入。除了全年数亿元大额广告投入外，仅2003年上半年，熊猫手机新开发的8款手机光在研发上就投入了2亿元；在渠道建设上，熊猫也下了血本，2003下半年其计划在销售终端建设方面的投入就高达6000万~7000万元。熊猫的一系列做法引来了资本市场隐忧，业内人士指出熊猫的“费用太高”。相关资料显示，2002年第三季度中，南京熊猫电子股份有限公司（在香港、上海两地上市，熊猫电子集团有限公司控股54.20%，是熊猫手机研、产、销的载体）的主营业务毛利只有8238万，其他毛利2018万元，而期间的各种费用高达1.37亿，实际上，在2002年前9个月中，熊猫电子主体业务实质上亏损了3452万。公司中报显示，投资收益是其盈利的主要来源，2003年上半年为4210万元，占公司税前利润的93%，而本部的营业利润包括手机仅252万元，仅占税前利润的5.5%，盈利状况令人担忧。此外，熊猫手机的毛利率只有9.54%，与国内前几大厂商相比是最低的。在竞争激烈、利润下降的情况下，国产手机厂商有效地控制营销成本意义重大，而熊猫手机却忽略了这一点，或许，这会成为压死骆驼的最后一根稻草。丰田霸道莽撞广告挑动敏感神经文/本刊记者崔艳案例主体丰田汽车公司市场地位日本最大的汽车制造厂家，同时也是世界十大汽车制造厂商之一。失败关键——一些被争议的广告在短期内可能对企业知名度或产品销售等方面产生效果，但长期看可能对企业的品牌有破坏性。２．广告设计放大负面情绪——丰田霸道广告的设计者忽略了历史遗留下来的愤怒与疼痛的“语境”，在运用狮子符号时过于轻率，导致了尴尬局面的出现。３．忽视中国人特有的品牌情