蓝海战略：如何保持获利性增长

所有的业绩表现，从国家、个人、企业的表现来说，都是付出除以所得到的，这就是你的生产力。创新即可以是随机的，也可以是系统性的。当创新是随机的时候，你就看到个体的企业家充满了创业时的风险，不断尝试，错误，改正，从失败中寻找到经验教训，当然也涉及到文化，也涉及到试验的组织，把部分组织独立出去，做成实验单元。最后一个就是避免风险的选择。这就是雄彼得的体系当创新成为系统化的体系时，就有了模式，思维的模式，理论方法论，最小化的风险。所以两种创新方式，随机方式可以通过管理上的天才或者由失败的经验来慢慢的总结摸索；而系统性的创新可以通过一定的理论一定的方法来实现。二者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两种价值学态，雄彼得和价值创新。中国企业现在正在学习如何提高生产力，而生产力就等于产出除以投入。如果你们能提高生产力，就可以提高自己发展的速度，迎头赶上。但是如果你不去创新，虽然你可以加速发展，但无法获得一种飞跃式的发展。中国企业现在所要做的不仅仅是要提高生产力，还要创新，这是今年都应该做的，这样明天才能有强大的品牌，而不仅仅是原料加工制造的基地。我们无法教大家来如何随即性创新，我所希望的就是大家如何系统性的创新什么是红海什么是蓝海？红海战略在已有的市场空间中竞争，而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间。总而言之，红海战略或者是在价格中或者在生产中竞争，他们是生产力竞争。蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。到底什么是战略？很多人都谈论战略，但是很快的知道战略代表什么呢？价值创新有三个部分组成，一个是包括价值的建议，一个是利润上的建议，一个是人事上的定位。在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到企业发展的目标，因为企业最终是要获利，这一点如果不能满足你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些利润就是短暂的，一年可以获利，但是时间久了未必可以获利。因此，在战略上，要为这三个部分都提供令人信服的价值，为市场和股东等各方提供令人信服的价值。如果用一句话来概括，战略就是有关效用有关价值有关成本有关人的几点内容的综合。作为一个国家的领导，这一点久意味着可以为人民创造多大的利润，或者人民索要付出的成本。这就是国家领导人所应有的战略。对于公司领导人来讲，你可以为顾客提供什么，你要求你的顾客付出多大的价格，达到这一切所需要的成本，如何使你的雇员、你的商业伙伴、你的股东都非常满意呢？对于个人来说，也可以用四点来分析，你给一家公司工作，你给公司带来的附加值在何处呢？你的价格是多少，你的工资是多少？你的生活成本是多少？你怎么让你的老板你的同事都满意呢？这种思维方式可以运用到各个层次各个人。这一套理论体系放之四海而皆准。在我们所进行的一系列的关于新业务的研究中，86％的新业务开拓都是在红海的领域，只有14％在蓝海领域进行，他们在收入和利润的影响中使显而易见的，蓝海领域内进行的新业务开阔虽然只有14％，但是在收入方面却占了62％，利润的39％，这本来并不吃惊，因为开拓蓝海本来就是可以提升利润的，但是令人吃惊的使既然大家都知道这一结果，为什么还有86％的红海领域内的开拓呢？为什么一遍发现蓝海可以带来大量的利润和收入，一遍还进行大量的红海开拓？是因为人们在红海里知道如何投资，可以进行产业分析、竞争分析，在质量上和价格上比超对手，这一切都是量化的，清晰的，这就使得投资运营非常容易。但在蓝海，没有与红海领域相等的方法技巧，因为大家都要创建，都要从点滴中摸索经验，没有太现成的可把握的框架来系统性的开创蓝海，所以开创蓝海是非常痛苦的一件事情。《蓝海战略》这本书就想改变这种状况，他提供了一系列严格的，有利的来让人们能够对蓝海中的因素量化的评估，使得蓝海的创建变成非常可行的一件事。蓝海的创建有无可以遵循的范式呢，我们知道，所有的理论就像爱因斯坦的理论，如果最后没有一个方程式计算的话，这个理论就是没有太大的用处，包括质量控制，本来就是一直有理论，到了8、90年代，有了六西格玛，才把这些理论变得可行，所以所有的理论必须有一套相应的方法论，才能让理论变成可行的有用的。我们研究的资料涉及到了150个蓝海的创建，跨越了多于30个的产业，而时间上跨度有100年的时间，因为我们认为蓝海的创建与100年前没有太大的不同，因为他们都有一个范式，我们研究了跨越100年的蓝海案例，在这些蓝海创建的案例中，有成功有失败，我们就把两种案例进行比较，跨越产业的比较，跨越时间的比较，我们想找到的就是根本性的范式，根本性的方程式来使得我们能够重新创造蓝海，这些产业包括电影院业，电脑业，航空业，零售业，家庭建筑业，汽车业，制钢业等等。那么我们研究了很多变量，包括产业变量，、组织变量，战略变量，比如产业变量，是不是说在上升的产业变量中就容易开创蓝海，在衰弱的产业中也可以开创蓝海呢？组织上的变量包括男人、女人或者说其中之一还是更容易开创蓝海，是年轻人还是年老人，是思想开放还是保守的人，这就是我们研究了各种变量的目的所在。我们发现如下：蓝海的创建不是技术的创新，有时是通过新技术创新，有时候是通过老技术创新，一般来说，出现市场新技术的话，很多人都想到的是新技术或者说第一个进入市场的人，但是价值创新或者说蓝海战略并不在乎第一个，是否有技术上的创新，而是第一个在价值上提供飞跃的。当我们到硅谷的时候，很多人都认为蓝海战略是一种新的理论，但是事实并非如此。蓝海战略包括三点，首先要有一个非常杰出的价值，第二个是要获利，第三个是各方面都要满意，高兴，这样才可以创造蓝海。比如第一个诞生计算机的是MITS，而不是微软苹果ibm。录像机是AMPES发明的，而不是索尼松下飞利浦。为什么大家不记得当初的发明者呢？因为这些商家都没有赚钱，发明了这些产品后，都亏本了。我们只记得赚了钱获得胜利的厂家。你们是想要发明了技术但却亏本，还是通过产品来赚钱，赢得胜利呢？技术创新者就是发明了这些创意，但是价值创新者就是发明了最后赚钱的这个人。谁下的蛋谁又付出的蛋，是不是想让别人帮你付出蛋来呢？中国企业应该去孵蛋，从蛋中得意，而不是下蛋。因此不要仅仅重视技术创新，而是重视价值创新，在历史上又很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了。那么问题就是如何让你所拥有的技术去赚钱，并且在这一过程中让大家都满意，各方都高兴。旅行各地的时候，很多人都会说我们不象美国欧洲那么有钱，我们有财政上的限制，我们就不能做到象想欧美企业所做到的哪些。但是这些都是借口，因为真正进行价值创新并赚钱的企业都是在资源非常有限的情况下成就他们的成功的。很多经理人都有这种借口，像中国这样的企业为什么不能创造像星巴克这样的业务呢？如果仅仅限于在制造上提高生产力，今天是可以的，明天怎样就不得而知了，如果要获得美好的未来，中国企业必须要有自己良好的品牌。另外一点，不管成本，劳动力多便宜，但是总会有国家地区更便宜，要想用廉价的成本来获胜，总有一天会有更多的产业转移到更为廉价的地区去，如果你要想把产业保持在中国，保持这种力量和所有的工作机会，就必须有有利的品牌才行。蓝海战略就不仅能使你提高生产力，更能帮助你创造强有力的品牌，使中国企业成为强有力竞争的企业。重要的是必须要同时提高生产力，同时要创新，没有时间要先做单独的什么一个方面，因为先做一个就会失去更好的机会，让竞争对手有机可乘。另外，蓝海的创建很多都是从红海中来，是现有的红海的激烈竞争中创建而来的，并不是都是由蓝海开始创建起来的。如零售业，像过去的零售商家，如雀巢，他们都是在生产力上也就是价格上进行竞争，一旦星巴克出来后，就改变了产业的全景，所有的商家都无法与之匹敌，整个产业的景况就发生改变了。那么在中国，需要创建像星巴克或者沃尔玛的企业，因为我们就可以有一个品牌。蓝海战略对于创造一个世界性的品牌是非常有用的，一旦中国企业能创建出几个世界性的品牌，那么整个心理就会发生改变，人们都会注意到中国，并且承认中国在品牌方面的力量。教授：我们在理论探索中发现了开创蓝海战略的六条途径，可以帮助中国企业创建蓝海，其中一条就是关于产业的，跨越产业。我要说的是大家都在已有的产业中竞争，比如软件业，化工行业，虽然竞争相当激烈，但是大家都无法脱颖而出，我们能有什么办法使得中国企业会成为下一个微软呢？蓝海战略的关键是不去跟竞争对手竞争，而是把竞争对手抛在脑后。比如美国葡萄酒业，它是个非常红海的领域，所有零售商都在重组聚集起来，使得供货商的获利余地非常小，这个小小的市场有大约1600家的葡萄产商，在一个非常小的市场中竞争，而且他们的营销费用非常庞大。一个小小的澳大利亚葡萄酒生产商，是如何在短短两年内在美国市场中就变成葡萄酒业市场的销售第一呢？这个生产商就是宏伟，你在开创蓝海前，要知道竞争对手今天都在做什么，把钱投入到哪个方面？在书中，我们有个分析框架，叫战略布局图，这就是整个葡萄酒产业的情况，衡粥是关键元素，酒上门资金投入的地方，价格，酿制工艺都在书中详细写了。但是数周从买方来看，大家有何意向。虽然有1600多家竞争产商，但从买方来看，实际上只有两类，高档和经济型的葡萄酒。高档的葡萄酒价格很高，在所有竞争因素里都很高，而经济型的产商在竞争投入比较低，因此价格酒会比较低。如果想进入这个产业，你要先看看高档和经济型的是如何投入，如果你要如法炮制，那你的酒无法在任何竞争中脱颖而出，那就只是个模仿性的行为。如何我要创建蓝海战略，我的布局图就会完全不同。当中国企业想打入国际市场的时候是怎么做的呢？是如法炮制国际性的企业做法呢，然后以低廉的成本进入，还是像黄伟一样呢？在书中，所有的蓝海战略企业的布局图都是像黄伟一样的yellowtail。问题是黄伟怎样知道先有产业的模式，并划出完全不同的布局图呢？当然，如果你只是在葡萄酒产业内部看竞争对手，就不会得到这些信息。那么我们所告诉你的第一条路径，就是要跨越产业，看他择产业，更为宽泛的视角；美国人其实并不太爱和葡萄酒，他们更喜欢喝什么呢？很少人喝葡萄酒，于是，他们就问喝啤酒的人为什么不喝葡萄酒，但从来不问那些喝葡萄酒的人，对于喝啤酒的人，我们会问他是否认为葡萄酒的瓶装标识太晦涩，太难懂，太复杂。如果给你各种各样的葡萄酒，是觉得选择余地更大而更好还是不知道何去何从？美国人感到有压力，他们不知道如何去选择，不知道何去何从。他们说你们是否喜欢陈酿的葡萄酒，比如十年二十年的酒，但是美国人告诉说不需要。结果就是，他们与啤酒消费者的对话中发现葡萄酒业80％的竞争元素使得啤酒业的消费者望而却步，把他们拒绝在这个市场之外，于是黄伟就取消了这些80％竞争无用的因素，使得自己的葡萄酒变成非常容易饮用的，并形成一红一白非常简单的两类产品，把一些晦涩的术语去掉，使得整个巨大的啤酒市场对葡萄酒生产商打开了。结果是取消了众多竞争元素，使得他们有最低廉的成本结构，同时又是达到差异化最大的品牌，在美国树立了一个非常与众不同的葡萄酒品牌，并没有花一分钱的营销费用。如果不想做一个我也是的模仿企业，而是要创建蓝海，你需要问四个问题：第一是问很多产业一向所关注的竞争因素，有哪些是可以完全剔除的，或者减少的，而又有哪些投入是需要提高的，哪些竞争元素是需要创建的，当你做到前四点，你就创造出新的价值曲线。当企业做到这四点，那就不仅仅在国内市场上获利，还会在国际市场上脱颖而出，获利。他们取消了很多竞争关键元素，并提高了过去投入程度不高的元素，创建出新的竞争元素，结果把价格也提高了，相对于经济型葡萄酒业，他们的价格也高。如果现在还有企业在红海中激烈竞争，那么现在做的就是要重新界定产业，开创蓝海的业务。这就是在商业战略上，只要有了这样的想法，你就可以向蓝海战略开创了，当你进入办公室的时候，你应该画画布局战略图，看看你们的业务，在产业中在市场中的位置如何？在公司层面上，所有业务组合是否正在向未来有利的蓝海进军。先驱者、迁移者、满足现状者，满足现状者就是所有的都是模仿者，而迁移者是正在向蓝海领域进军的，先驱者就是已经有了一些追寻者了，