解读管理的“战略问题”(ppt49)(1)

1概括——复习解读管理的“战略问题”EMBA2005年10月南洋理工大学陈丁琦博士南洋理工大学商学士，美国西北大学管理硕士，英国剑桥大学战略学博士创业学，战略管理，营销战略管理教授2战略管理理论理论理论理论理论综合、贯通和融汇战略理论战略执行以企业的实践来推论战略效力的因果关系3综合、贯通和融汇战略应用：为什么公司会成功或失败？战略制定的质量•因为文化差异，导致战略价值的单一性•因为外在的产业结构和环境的因素•因为企业的内部能力问题•因为突破创新破坏企业•查尔斯.汉普顿.特纳的东西方文化差异论和综合矛盾价值论•迈克尔波特的五股力量竞争理论•CK波哈勒的企业资源能力论•克莱顿克里斯坦森的破坏性创新论4•因为客户偏好改变促使企业设计失效•因为公司在过度拥挤的行业中采用相似的战略•因为变革失败•因为企业的绩效和评估缺乏战略的连贯性•斯莱沃斯基的价值转移和企业设计论•W.钱.金和勒妮.莫博涅的蓝海战略和价值创新•约翰.科特的领导变革论•卡普兰和诺顿的平衡记分卡论综合、贯通和融汇战略应用：为什么公司会成功或失败？战略制定的质量5管理的关键性问题关键的管理问题确定远景/任务和目标对外在环境的了解/反应培养企业文化设计最佳结构/系统雇员的发展与授权运用新科技管理变革创造卓越的氛围确立竞争优势6CREATINGWEALTHTHROUGHVALUESCONFLICTS通过矛盾的价值创造财富统一性（一致）主义明确性思维发散性思维自我内导向环境外导向争取型地位既得型地位程序性时间观配合性时间观特异性主义个人主义社群主义7SixDilemmasofEntrepreneurship创业精神的六个矛盾1Rightfirsttime第一次就正确ErrorsandCorrections错误并纠正2Abstractthought抽象思维Concreteoperations具体操作3ExcellencePre-defined预定义的优秀EstablishedAnswerslearned学习确定的答案ExcellenceRe-defined重新定义的优秀NewQuestionposed提出新的问题4HardScienceswithPreferenceforStructuredContent偏向于结构化内容的硬科学SoftSkillswithPreferenceforDynamicRestructuring偏向于动态架构的软技巧5EarlyDeveloperwithHighResponsibilityforothers“早熟者”对其它人有很高的责任感LateDeveloperwithHighIndependencefromothers“晚熟者”对其它人有很强的独立性6TakesEveryAdvantageofferedtoclimbladdersandfitintoImportantPosts利用一切提供的有利条件顺着阶梯向上爬，达到显要的位置HasRealDisadvantagesandcreatesownladderandrungstothetop有现实的不利条件，但创造自己的阶梯让自己走向最高层次8CREATINGWEALTHTHROUGHVALUESCONFLICTS通过矛盾的价值创造财富9CREATINGWEALTHTHROUGHVALUESCONFLICTS通过矛盾的价值创造财富价值A价值Z不平衡基本价值模型综合疏远头重脚轻1011创业过程使命和愿景(我的梦是要改变…)1.新产品概念2.新商机(破坏性创新?)3.组织团队4.商业计划书5.首次种子基金6.起步创业公司7.新产品/技术/服务模本8.以知名客户的推荐为基础的行销网9.第二次种子基金10.增加产品使用率11.企业管理（会计、财务、生产、人事、资讯）12.第一期风险投资基金：3-5百万美金13.快速增长产品销售和使用率14.第二期风险投资基金：5百万-1千万美金15.企业高速成长创造利润和培养竞争的特异能力；第三期风险投资基金：1.5–2.5千万美金16.退出战略：上市、并购等17.享受退休/再次创业2005年10月陈丁琦博士南洋理工大学122.对未来进行侦察3.在竞争中胜出4.建立灵活的组织结构5.灵活地处理关系7.发展壮大1.在迷雾中认清未来6.追求黄金机会中国创业的战略1314DisruptiveTechnologies:破坏性技术Adriverofleadershipfailureandthesourceofnewgrowthopportunities市场领导地位衰落的驱动力和新增长机会的源泉Performance性能Time时间Disruptivetechnologies破坏性技术Incumbentsnearlyalwayswin现行的引领者几乎总是赢家Entrantsnearlyalwayswin新进入者几乎总是赢家消费者可利用的性能区间151617低成本战略导向创造的价值活动基础设施人力资源管理技术开发采购提高成本效益的信息管理系统相对少量的管理层，以减少管理费用简单的计划惯例，以减少成本政策一致，以减少周转成本有效的培训，以提高员工的工作效率和效果简单易懂的生产技术投资技术，以减少与生产过程相关的成本寻找购买最低成本原材料的系统和程序经常评估程序，以监督供应商的表现内部后勤运营外部后勤营销与销售服务高效的系统，使供应商的产品和工厂的生产过程精密相连利用经济规模以减少生产成本修建有效规模的生产设施交货时间表以减少成本选择低成本的运输工具少量但经过精心培训的销售团队产品价格要能刺激足够的销售量产品安装有效而正确，以减少频繁和严重的产品回收18差异化战略导向创造的价值活动基础设施人力资源管理技术开发采购完善的信息系统，以确保对客户购买偏好更好的了解全公司都强调生产高品质产品的重要性以刺激员工创造性和生产力的报酬计划尽量使用客观的评估标准在基本研究上有很强的能力投资技术，从而使工厂能生产出具有高区分性的产品寻找购买质量最好的原材料的系统和程序购买高质量的替换部件内部后勤运营外部后勤营销与销售服务谨慎地处理入库原材料，减少损失，以提高成品的质量一致性地生产具吸引力的产品对客户特殊的生产要求，做快速的反应精确的产品订购工序产品及时而快速地输送给客户对客户的赊购给予多方面的支持与客户及供应商有良好的个人关系对客户给予足够的培训，以确保其高质量的产品安装良好的个人培训计划完成替换部件的现场库存19企业战略要素的互动TheDynamicsofBusiness-LevelStrategySource:Copyright©C.W.L.HillandG.R.Jones,“TheDynamicsofBusiness-LevelStrategy,”(unpublishedmanuscript,2002).价格定位的选择市场需求差异性成本结构以功能性战略降低成本产业竞争的结构（五股力量）20开创蓝海21四部动作框架减少哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？剔除哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？创造哪些产业从未有过的元素需要创造？增加哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？新价值曲线22黄尾的战略布局图价格酒品宣传中使用酿酒工艺术语并罗列奖项高投入的市场营销陈酿质量葡萄酒的名声和历史渊源品味的复杂性酒的种类低高高端葡萄酒经济性葡萄酒易于饮用易于选择有趣和冒险23“剔除—减少—增加—创造”坐标格黄尾案例剔除酿酒工艺术语和荣誉奖项陈酿质量高投入的市场营销增加高于经济性葡萄酒的价格零售商店的参与程度减少酒品的复杂口感酒的种类葡萄园的名声创造易饮易选有趣和冒险24如何在市场停滞的环境下成长：需求创新(DemandInnovation)HowtoGrowWhenMarketsDon’t新加坡南洋理工大学:陈丁琦教授PresentedBy:Assoc.Prof.TanTeng-Kee25需求创新DemandInnovation•产品创新需求创新ProductinnovationDemandinnovation•通过解决与产品相关的议题（而非产品本身）来创造新的增长与价值Focusoncreatingnewgrowth&newvaluebyaddressingthehassles&issuessurroundingtheproduct•通过扩展市场范围(market’sboundaries)来实现新的增长Createnewgrowthbyexpandingthemarket’sboundaries•用其已有的产品定位作为成长的出发点Useone’sproductpositionasstartingpoint•在收入以及利润上产生新的增长、创造新的价值Createnewvalue&newgrowthinrevenues&profits26战胜危机:卡地纳健康公司(CardinalHealth)•背景介绍SomeFacts–顾客正在变得更大更有实力更苛刻，而分销商则尽力使自己差异化(differentiation)Big,powerfulcustomersgrowingevenbigger,morepowerful,&moredemanding.Whiledistributorsstruggletodifferentiatethemselves.–分销商必须竭尽所能的追求成本效益，以期满足来自买方的苛刻需求。Tostayaheadofdemands,distributorshavehadtopursuecostefficiencieswithextraordinarydiligence–平均毛利率从10年前的10%左右下降到目前的4%。平均净利润率徘徊在1%左右.Averagegrossmargindroppedfrom10yearsagoofaround10%totoday’s4%.Averagenetmarginhoveraround1%.–在90年代中期，许多分销商无计可施。他们无法找到创造新成长的方案来解决问题Bymid-1990s,mostdistributorswererunningoutofnewwaystogrowthatmightprovidesomerelief.–需求不是问题，但利润低下是严重的问题Demandisnottheproblem.Profitsare.275大类主要隐形资产5majorcategoriesofHiddenassets传统意义的无形资产TraditionalIntangibleAssets客户关系CustomerRelationships有战略意义的房地产资源StrategicRealEstate企业网络EnterpriseNetworks信息Information2829钢铁业：客户偏好的转变1.结构功能性2.最低经济量1.轻量2.防锈197219821.低系统成本2.工程设计合作1994303132333435The3PhasesofValueMigration市场价值转移的3个阶段Highprofitability,Limitedcompetition,Highgrowth高利润，低竞争，高增长ValueInflow价值输入ValueStability价值平稳ValueOutflow价值输出MarketCap/Rev市场股市总值/营业额12Stablemarketshare,margins,CompetitiveStability平稳的市场占有率，适当的利润，适度的竞争性Competitiveintensity,Decliningsales,lowprofits高度竞争，销售下降，低利润(customers,talent,resourcesleaveatanacceleratingrate)客户、人力资源与人才的上流加速Micosoft:7,Intel:2.2USSteel:0.7DEC:0.4,UAL:0.2CBS:1SWA:1.2DangerPoint危机点36企业设计的再造与流程利润区的变动（消失和转移）客户偏好的转变价值的转变企业设