迪信通战略管理

09人管第七小组09人管第七小组企业概况“七好”思想企业文化外部环境分析内部条件分析SWOT矩阵分析公司战略选择经营单位的竞争战略选择关于迪信通战略分析战略选择09人管第七小组迪信通公司成立于1993年,是目前国内门店最多，覆盖省份最广，市场占有率最高的通讯连锁零售企业。公司通过采取直营店和加盟店相结合的连锁经营模式向个体消费者销售手机、配件和提供增值软件服务、手机个性化服务、售后等综合服务,构建了以移动通信终端销售及服务为核心，与运营商业务和非传统零售业务相互联动、高度协同的业务格局。作为通讯连锁行业的领导者，迪信通近几年来始终保持通讯连锁行业中零售网络最广、市场渗透能力最强、最具品牌影响力、市场份额第一的优势。在“好人、好店、好产品、好服务、好促销、好财务、好关系”这一“七好”思想的正确指引下，在全国七千多名员工的共同努力下，得到了全国广大消费者的普遍认可和信赖，在全国80多个城市中拥有良好的口碑，公司在通讯连锁行业一直保持市场主导地位，市场份额稳居第一，始终保持行业龙头地位。关于迪信通09人管第七小组一、外部环境分析宏观环境分析行业竞争环境分析行业总体分析战略分析09人管第七小组（一）宏观环境因素分析1.政治-法律因素(1)国家政局稳定(2)政府极力推动零售业的发展(3)深圳设立手机入网检测点(有利于手机生产家既迅速又便宜地将手机投入市场)(4)山寨手机的出现(在手机零售市场占领半壁江山)(5)家电下乡(手机作为家电下乡首批入选产品,在农村具有广阔市场)(6)进口关税下降(刺激了手机消费者的购买欲望)(7)国内严打黑手机(8)手机三包法的出台(维护消费者合法权益)09人管第七小组(1)宏观经济稳速发展(2)可支配收入上升(3)手机价格指数下降(4)手机产业集群(5)与优秀伙伴同行(6)人民币贷款利率较稳定2.经济因素中国近四年的GDP增长率09人管第七小组(2)城乡构成逐步提高的城镇化水平说明了人们生活水平的提高，从而提高了人们消费手机的能力。(3)各种受教育程度人口我国人们的受教育程度整体有所提高，人们的消费层次也相应有所提高，这很大程度影响了迪信通产品的层次。(4)社会公众消费观人们追求时尚、简约实用、低价全能的手机。新人类们开始追求个性，追求与众不同。3.社会-人文因素(1)人口总量中国人口总量大，这为广阔的手机市场提供了必要的消费群体。09人管第七小组4.技术因素(1)物流采购更快捷迪信通采取直供机型的采购，普通机型的采购，资源机型的采购相结合。(2)销售渠道日益丰富媒体广告，网络销售日益成为销售的新兴方式和主流渠道。(3)售后服务日益完善拥有良好的售后服务地点和团队，解决了购买者的后顾之忧。(4)手机技术进步通讯技术的进步使手机更加完美，更加满足人们丰富多彩的需求。09人管第七小组（二）行业总体分析1.市场规模(国内市场手机零售行业规模巨大)2.行业竞争角逐的范围(手机零售行业主要是区域性的竞争)3.市场增长率(手机零售行业市场增长率较高，从2008年开始手机零售行业的市场增长率有所下降，但仍维持在一个较高的水平)4.所处生命周期阶段(整体手机零售行业根据行业竞争的情况，尚处在由成长期向成熟期过度的时期)5.行业中公司的数量(手机零售行业内企业非常之多)6.客户/消费群体(手机零售行客户分两类，零散客户和集团客户)7.行业整合度(整个手机零售行业整合程度非常低)09人管第七小组8.进入退出难度(手机零售行业进入壁垒都属于中等水平)9.技术/革新(革新速度非常慢，行业受到由于技术进步或更新的威胁很低)10．产品服务特色(售后服务是非常重要的)11.规模经济(手机零售行业的规模经济非常大)12.学习和经验效应(一定的营销经验是手机销售所必须的)13.职能资源能力利用率(企业职能与资源整合能力或是利用率对该行业及其重要)14.行业盈利水平(但就目前而言，行业毛利率水平仍然处在一个较高的水平)09人管第七小组（三）行业竞争环境分析波特五力模型行业中现有企业的竞争供应者讨价还价的能力替代产品的威胁买方讨价还价的能力潜在进入者的威胁互补品的威胁六力分析09人管第七小组1.潜在进入者的威胁迪信通的反击程度：作为全国最大最专业的手机及手机应用综合服务商，具有很强的反击能力主要的新加入者是一些小型的手机专卖店和一些网上手机商城手机零售行业的进入障碍的大小：(1)规模经济(2)产品差异优势(3)资金需求(4)销售渠道(5)转换成本09人管第七小组(1)有众多或势均力敌的竞争者如：国美、苏宁等(2)行业具有较高的采购成本和库存成本各大手机卖场的手机产品的差异很小，所以购买者购买时就会有多种选择(3)行业的产品差异化较小各大手机卖场为了占有市场份额，尽量使自己的产品多样化，这无形中增加了手机的采购成本和手机库存成本。(4)退出行业的障碍较大经营不善要退出时就需要面临较高的劳动合作费、产品安置费、设备备件费等一系列高额的费用2.现有竞争者的威胁09人管第七小组手机的购买商大部分就是广大的终端消费人群，消费者在购买手机时对价格的敏感度很高,对手机零售业所带来的威胁大小主要决定于以下几个方面:(1)购买商相对分散(2)手机占购买商全部费用或全部购买量中较小的比重(3)从行业中购买的产品属标准化或无差别的产品(4)购买商转换成本低(5)购买商不会采用后向一体化对销售者构成威胁(6)销售者的产品对购买商的产品质量或服务很重要(7)购买商清楚供应商的信息3.购买商讨价还价能力09人管第七小组4.供应商讨价还价能力(1)供应行业有多家公司控制，其集中化程度低于购买商行业的集中程度(2)供应商无需与替代产品进行竞争(3)对供应商来说，所供应的行业很重要(4)对买主来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素(5)供应商的产品是有差别的，并且使购买者具有很高的转换成本(6)供应商对买主行业来说构成很大的前向一体化的威胁09人管第七小组5.替代品的威胁由于我国市场的特殊情况，可以认为小灵通为手机的普通替代产品。这是真正意义上的单项收费移动电话。3G牌照发放时间继续被推后，中国电信和网通为了增加移动运营经验，都继续大力推广小灵通业务。过去的几年，小灵通新增用户达2800万户，增长幅度为40%，市场规模也达到了约3000万户。如此大的消费群体分走了普通手机的一部分市场份额，给一般手机生产厂商造成了一定的市场压力。而最近几年的发展，由于替代品与现用产品的相对价值比较低，用户转向替代品的转换成本过高，用户使用替代品的欲望不高。就目前而言，手机的替代性不明显，手机功能开发更新的速度不断加快，使得手机的替代性在长时期内都将会保持在较低水平。09人管第七小组6.互补品的威胁手机的互补品有电池、耳机、充电器、屏幕贴膜、手机挂饰、保护套等。为增加销售量，赚取额外利润，可以在店内设置手机服务专区，帮客户下载歌曲、软件，销售潮流配饰。迪信通销售的电子产品多种多样，互补品也有很多，比较齐备，基本可以满足需求。在互补品这块，迪信通需要做的就是不断分析市场需求，根据不断变化的市场情况进行调整，引进新产品，满足顾客需求。也应对本身的互补品质量进行改进，寻找有质量保证的供应商合作，巩固品牌，做好互补品的服务需求等。09人管第七小组二、内部条件分析我们主要从价值链来分析迪信通的内部条件。资源分析核心能力分析能力分析价值链分析09人管第七小组1.手机零售行业价值链分析(1)传统的手机零售行业价值链分析串通的手机零售行业是由手机终端设备制造商设计生产出产品，再通过传统销售渠道销售给客户，而移动运营商则将网络设备软件、增值业务平台、内容和服务加以整合再提供给用户。在这个价值链中，终端设备制造商和移动运营商是没有直接的合作，移动运营商向用户提供的也只是运营平台和内容服务，不会向用户直接出售手机。具体价值链如下图：09人管第七小组(2)近年的手机零售行业价值链分析近年来手机终端制造商和电信运营商、内容提供商合作加强，内容提供商和电信运营商会根据自己的设计和客户的需求向终端制造商定购终端，如定制手机的出现。电信运营商和内容提工商业打破传统只向用户提供设备软件和增值业务的模式，在传统业务的基础上也开始根据用户的需求向用户直接提供手机，如移动心机、充话费赠手机等活动。终端制造商也直接出售产品给用户，扩大了直销的比例，如厂家直销等。这一系列的改变，无疑加大了手机零售商的压力。目前，手机零售商还维持着传统的模式，从终端制造商处获得终端，从电信运营商处获得通讯服务，再销售给用户，从中赚取销售费用。具体如下图所示;09人管第七小组2.企业价值链分析（1）企业内价值链主要环节迪信通公司主要采取直营店和加盟店相结合的连锁经营模式向个体消费者销售手机、配件和提供增值软件服务、手机个性化服务、售后等综合服务。迪信通近年来与中国移动、中国联通、中国电信三大电信运营商和诺基亚、摩托罗拉、三星、索尼爱立信、联想、金立等供应商形成了共创共赢的格局。作为手机零售商，迪信通通过向手机终端制造商采购终端产品，通过企业的物流网络，将所有产品发送到全国各个销售点，再通过各种广告促销宣传活动和完善统一的店面管理，将产品和员工服务结合一起，通过强化经营理念、提高服务质量，最终提供到客户面前。价值链如下图所示（2）价值链各环节传导机制分析在企业内价值链中，物流、销售、库存、服务、后勤等属于基本活动，采购、人力资源管理以及企业店面等基础设施都属于支持性活动。在迪信通的企业价值链里，采购、物流、宣传促销、店面管理、服务、营业是主要环节，在对公司的成功运营，价值获得具有重要作用。要想提高企业竞争优势和利润率就应从以上环节着手，迪信通公司在这方面做的比较成功，在各个环节中都努力形成自己独特的竞争优势。09人管第七小组3.企业内部所进行的活动分析(1)采购迪信通凭借通讯连锁行业的龙头地位和稳健的经营风格，与诺基亚、摩托罗拉、三星、金立、天语等国内外知名手机厂商保持了长期紧密的合作关系。(2)物流管理系统对于公司旗下的165连锁销售门店，迪信通公司实行统购分销，门店销售的手机中70%由总部统一采购，30%可由分公司自由采购，这样保证总体利益的同时，提高了分公司的灵活性和运作效率。它拥有强大的物流能力，能将产品快速的发送到全国各个零售网点，保证了物流的及时性和较低成本性。(3)宣传促销迪信通在宣传促销方面一直做的很好，宣传渠道广泛，通过互联网、电视、报纸、广播、DM单、短信、赞助、异业联盟、商圈精耕、路演等方式进行宣传，宣传的模式也具有自己的特色。(4)店面管理迪信通公司是最早成功将连锁模式引入通讯销售流通领域的企业之一。经过不断探索，迪信通公司已将门店选址、装修、商品陈列、货源管理、财务管理、销售技能培训等相关的门店管理内容流程化和标准化，并通过对新开门店实施制度培训、店长输出、业务指导等方式实现门店快速、低成本复制，进一步发挥了公司连锁经营优势。09人管第七小组(5)经营管理迪信通公司高管高度认同公司的文化和经营管理理念，对通讯行业市场拥有高度的敏感性和前瞻性。公司实施的ERP系统将公司总部、子公司、连锁店、仓库等业务数据实施了共享，并可从时间、商品、门店等25个角度对销售、价格、毛利、库存、库存周转等20多项经营管理指标进行多维分析。(6)人力资源管理为了配合企业的高速发展，迪信通在人才的储备和培养方面率先推出了内部选拔与培养机制，先后推出中层领导MBA培训班，店长储备培训班等。迪信通把培育人力资本为每一位员工提供成长机会和发展空间，作为迪信通文化企业的核心，迪信通公司正是体现人生价值的载体(7)信息管理系统面临2002年全国1000多个营业网点，年销售手机750万部，营业额85亿元，员工人数10000人，是全国最大的移动通信与数码产品连锁零售企业，迪信通的信息系统却不完善。2004年，为适应市场的快带变化与顾客需要的不断提高的诉求，迪信通率先建立了基于ORACLE管理软件架构的ERP信息管理体系，不仅提高了企业相应的运营成本，有效的提高了资金使用效率，而且从根本上打造了企业新的核心竞争力。09人管第七小组（8）财务管理体系重财务制度建