适应战略

适应战略第六章战略计划与计划实施学习曲线行业结构分析生命周期SBUSBCGPEST分析总战略一体化战略多样化战略国际化战略竞争战略第一节企业的战略概念――战略是长期的、全局的、有重点、有特色的总方针。企业战略长期的全局性有特色有重点它的指导意义是可持续的，不是一时之举企业各部门共同遵循的，而不是个别部门的行为没有与竞争对手的差异，就不会有显著的效果一套方案面面俱到、没有取舍，会降低行动的价值如何制定企业的绩效指标？――紧扣战略，改进原来的绩效指标。为了改进，CEO应该问自己几个问题：“你目前使用哪些指标来判断企业的成功？”“你认为最有用的指标是什么，为什么？”“你认为企业还缺哪些指标，为什么？”“我们用哪些指标才能完成企业的战略目标？”第二节战略环境分析•在任何产业中，都有5种竞争力量控制着产业的竞争规则–进入障碍–替代威胁–购买者的讨价能力–供应商的讨价能力–现有竞争者之间的竞争TheFiveForcesModelSubstituteProductsRivalryAmongOrganizationsPotentialforEntryPowerofSupplierPowerofBuyer5种力量的作用•这5种力量直接影响到：–企业的产品价格水平–成本结构和投资需求–从整体上决定了产业的盈利性•所以，可以通过评估这5种力量，来评估某个产业的吸引力。总战略Generalstrategy•稳定性战略（Stabilitystrategy）–持续向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率•增长战略（Growthstrategy）–通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式提高组织经营层次•收缩战略（Retrenchmentstrategy）–减小经营规模或多元化经营的范围退出市场的方式•组合战略（Combinationstrategy）–同时实行两种或多种前面提到的战略第三节战略计划的选择一体化战略Integration•当公司经营状况稳定时，通过自行生产其所需原材料或自行销售其产品的方式来增加收益。–后向一体化Backwardverticalintegration:•生产或加工其所需原材料.–前向一体化Forwardverticalintegration:•销售其产品或对产品进行深加工.VerticalValueChainIntermediateManufacturingRawMaterialsAssemblyDistributionCustomerBackwardForward多样化战略Diversification•在保持原有业务基础上，生产或服务进入某一新的领域。–相关多样化Relateddiversification:•进入与原经营领域有一定技术相关性的新行业经营。–不相关多样化Unrelateddiversification:•为减少原单一行业的经营风险，进入与原经营领域完全不相关的行业经营。国际化战略Internationalize•向不同国家或地区提供产品–全球化战略Globalstrategy:•单一的、统一标准的产品在各国间经营。–多国化战略Multi-domesticstrategy:•销售的产品因国家不同而不同。适应战略•雷蒙德·迈尔斯（RaymondMiles）和查尔斯·斯诺（CharlesSnow）认为只要所采取的战略与经营单位所处的环境内部结构和管理过程相吻合，都能够取得成功。•提出4种战略类型：–防御者–探索者–分析者–反应者防御者（Defender）•寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的一组产品–采用标准的经济行为，以竞争性价格和高质量的产品或服务作为竞争手段–通过市场渗透和有限产品开发获得成长•经过长期的努力，真正的防御者能够开拓和保持小范围的细分市场，使竞争者难于渗透探索者（Prospector）•追求创新–实力在于发现和发掘新产品和新市场机会–灵活性是战略成功的关键•探索者必须有很高的边际利润率以平衡风险和补偿他们生产上的低效率分析者（Analyzer）•靠模仿生存，复制探索者的成功思想–分析者必须具有快速响应那些领先一步的竞争者的能力–还要保持其稳定产品和细分市场的经营效率•分析者的边际利润低于探索者，但分析者有更高的质量和生产效率反应者（Reactor）•当其他三种战略实施不当时所采取的一种不一致和不稳定的战略模式–总是对环境变化和竞争作出不适当的反应–在承诺某种特定战略时表现得犹豫不决竞争战略Competitivestrategy成本领先Low-Cost别具一格Differentiation成本专一FocusedLow-Cost差别专一FocusedDifferentiatedStrategyManyFewLowCostDifferentiationNumberofmarketsegmentsStuckinthemiddle成本领先战略Cost-leadershipstrategy•提供的产品或服务必须是能与竞争者同类产品相比的，或至少是顾客愿意接受的•企业怎么获得成本领先优势–高效率的运作–规模经济–技术创新–人工成本–优惠地取得原材料别具一格战略Differentiationstrategy•特色的选择必须有别于竞争对手，并且足以使溢价收益超过追求别具一格的成本•这种战略强调–高超的质量–非凡的服务–创新的设计–技术性专长–不同凡响的商标形象专一化战略Focusstrategy•集中在狭窄的细分市场中寻求成本领先优势或别具一格优势–（成本专一化）–（差别专一化）•目标是独占这个细分市场–专一化战略是否可行取决于细分市场的规模，以及该细分市场能否支撑专一化战略的附加成本–研究表明，专一化战略也许是对小企业做有效的战略徘徊其间StuckintheMiddle•表示那些不能够明确地凭借某一种基本战略获取竞争优势的组织–难以获得长期的成功–一些成功的组织一旦超出了它们的竞争优势范围就会遇到麻烦，结果处于徘徊其间的状态保持竞争优势•要获得长期的成功必须阻挡来自竞争对手的侵蚀，或是跟上产业演变的趋势•保持竞争优势的方法–利用专利和版权减少仿制–当存在规模经济时，降低价格以扩大销量和提高市场占有率–与供应商签定专供合同限制其向竞争对手的供应能力–鼓励政府对进口商品征税以限制来自国外的竞争第四节计划的组织实施一、目标管理目标管理是美国著名管理学家彼得.德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中提出的，我国企业于２０世纪８０年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效。•目标具有层次性和系统性•目标具有多样性•目标的可考核性•目标的挑战性•目标的伴随信息反馈性1、目标与目标体系－－目标的性质2、目标的管理过程•目标的设定•目标的展开•目标展开过程中应注意的问题•目标实施的过程管理•目标成果评价二、滚动计划法•滚动计划的特点•滚动计划的基本模型及编制程序1、滚动计划法的特点所谓滚动计划，是指根据客观环境的变化，定期对上期计划进行修正，连续不断地编制新计划的一种方法。•近细远粗•保持各期计划的灵活性2、滚动计划的基本模型图1995年实际完成计划与实际的差异计划修正因素差因企异素业分变经析动营结方果针19951996199719981999上期五年计划19961997199819992000本期五年计划