三十六计在企业管理中的运用

1三十六计在企业管理中的运用周井广M10土木工程(建筑工程)1021115024摘要：通过实例来描述，三十六计的常用范畴和使用方法，及其对企业管理战略关系和战略思维中的分析关键词三十六计企业管理战略关系战略思维兵家把三十六计自如地运用于战场，运筹帷幄，决胜千里，从而流芳百世。如何运用三十六计来管理企业，我们不妨将它们先进行对照性分类；找出它们的，最后达到灵活运用以及再创造的境界。一、常用范畴和使用方法1、计划企业在制定年度发展计划——特别是战略发展计划时，导致领导思想和想法的局限，更没能做到统揽“商场”上的整个行业、产业。制定计划时，尤为如此。三十六计中的许多计策，都可以帮助我们做好管理计划。“擒贼擒王”原文指：“摧其坚，夺其魁，以解其体。龙战于野，其道穹也”。这一计策用于战场，已使无数将军百战百胜；用于当今市场上如何？妙用此计的企业精英们，已引领无数商界英雄竟折腰。发展中国家企业的跨国经营发展模式，通常是先向同类型的发展中国家进行出口或投资，最后再将发展目标逐步转向发达国家。海尔集团一反这一定式，它的策略是：将海外发展的目标定位于执世界经济发展之牛耳的发达国家，一旦在发达国家站稳脚跟，便可以以易如反掌之势进入并占领发展中国家市场。“走为上计”原文指：“全师避敌，左次无咎，未失常也”。在敌强我弱的情况下，我方有几种选择：一、求和；二、投降；三、死拼；四、撤退。四种选择中，前三种是完全没有出路的，是彻底的失败。只有第四种：撤退，可以保存实力，以便卷土重来，这是最好的抉择，因此“走”为上。此计策用于企业管理，“走”更应该体现为主动的“走”、自我竞争的“走”。世界著名企业惠普公司，在其成长发展的半个多世纪的历程中，经常采用产品自我淘汰、产品家族自我淘汰等方法。充分利用“走”为上计之法,保持企业的活力和成长。2、组织企业的组织结构及人力资源管理,都围绕这一核心主题开展工作；并结合企业的发展和变化进行相应的调整。如何管理好企业中仅具有使用权,但没有拥有权的最宝贵/最特殊的资产“人”,因此，企业组织中对人的管理过程，应包括企业人管理留才，三十六计应如何应用呢?“美人计”原文指:“兵强者，攻其将；将智者，伐其情。将弱兵颓，其势自萎。利用御寇，顺相保也。”商场之中，众企业纷纷效仿,优秀企业领袖更是为此计赋予了新的内涵。电话营销,这一新型营销模式，人员多为女性，她们经过标准化的电话营销培训后,用其甜美和易于沟通的语言,营销各自的产品或服务。“李代桃僵”原文指:“势必有损，损阴以益阳”。通常指,当局势发展到损失已2不可避免的时候,要舍弃局部的利益,以求得全局更大的增益。如曹操斩粮草官，以安抚缺粮的士兵；武则天斩酷吏周兴、来俊臣等，以平息老百姓对酷政的不满等等。此计,在当今企业管理中,更是被频繁使用,特别是企业业绩不佳时，这从企业高层人事的频繁更迭中可见一斑。任何人都不希望企业经常使用这一计策，因为它只能解决企业暂时的问题。要解决企业的根本问题，还需要配合使用三十六计的其它计策。3、领导什么是管理者？什么是领导者？这两个角色对于很多人来说，常常不予以区分。认为管理者就是领导者。事实上，它们之间有着本质的区别。从培养教育的角度来看，管理者是可以通过系统化的培训产生出来；而领导者只有依靠自身的悟性和锻炼来成长。因为领导者要做未来的事情；要做常人还未想到的事情。这是无法用语言来传授的。那么悟性来源于何处？它来源于创造力和举一反三的能力；来源于对前人经验的启迪。只有这样领导者才能具备“无中生有”的创造能力，才可成为真正的领导者，而不仅仅是管理者。“无中生有”原文指:“诳也，非诳也，实其所诳也。少阴、太阴、太阳”。企业领导善用此计可达到非常的效果.“欲擒姑纵“原文指:“逼则反兵，走则减势。紧随勿迫，累其气力，消其斗志，散而后擒，兵不血刃.需，有孚,光”。企业需要人才，企业更需要能用好人才的领导，使得人才愿为企业所用。诸葛亮是我们学习的榜样，他为收获孟获，“欲擒姑纵”，最后，孟获甘愿为蜀国效力。4、控制控制只是管理的过程，最后，管理者希望达到是:无需控制的“控制”。要做好控制，需要借势，借助合作伙伴的力量，更高明之处是借助竞争对手的力量。在这方面，三十六计也教会了我们很多举措。“混水摸鱼”原文指:“乘其阴乱，利其弱而无主。随，以向晦入宴息”。我们常说“乱世出英雄”、“乱中有豪杰”，善于窥占形势，连横合纵，乱中取利。企业用好此计，可达到以小博大，并获大利的效果。“连环计”原文指:“将多兵众，不可以敌，使其自累，以杀其势。在师中吉，承天宠也”。现指连续施用多个计谋，确保万无一失；此计用于企业管理，可指导企业战略及运营控制的连续性。否则，企业会有倒闭的危险，金六福酒的成功与秦池酒的失败，充分说明了这一点。二、战略三角：己、敌、友的关系结构通过解析、分类与统计《三十六计》中每条计策的谋略主体，可以发现，谋略主体不外乎三类：己方，敌方，友方。同样，对于中国企业家而言，分清谁是敌人谁是朋友，堪称为企业发展的首要战略问题这三者都是战略思维框架中万变不离其宗的主体因素。诚然，光分清己、友、敌三种主体身份尚不足以解决战略问题，还需从战略实战角度弄清这三种主体之间朴素的结构关系。谋略主体之间的结构关系表现为下列四种：（1）争取友方并让其主动作战，借此让己方保持优势，让友方与敌方进行争斗，而己方置身事外，静候时机，就像美国在二战之初的所作所为；3（2）争取友方与己方并肩作战，共同对敌，而不至于过分消耗己方资源，在实战中，己方很可能根本无法赢得友方的支持；三、战略思维1、胜战战略思维不战而胜，是上策。做企业，如能以压倒性优势占领市场、胜过竞争对手，那何乐而不为？这应成为企业战略发展的首选之策。说实话，很少有企业家不想“称王称霸”，谁不想大行其道，谁不想少些对手，谁不想在商战中“如入无人之境”。郭士纳更是宣称：“如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。”这堪称IBM的经典独白，既干脆又直接。我将这种战略思维称为“胜战战略思维”。2、敌战战略思维如果无法做到不战而胜，那就进行防守竞争吧。没有办法，这是不得已而为之。既然无法战胜对手，那就只能与之共处了。所谓共处，就是各种经济力量在一种暂时均衡的局势中互相竞争，在胶着中各有所得、各取所需。比如，联想、戴尔、惠普三者之间，可口可乐、百事可乐、非常可乐之间的总体局面就是这样，大家互有攻防，各有所得。这种竞争局面可称为防守竞争。在“六字战略原则”中，一个“敌”字，尽蕴“防守反击、誓死坚守”的深刻内涵。我将这种战略思维称为“敌战战略思维”。3、攻战战略思维如果竞争对手连防守竞争都不让我们进行的话，那么我们就被逼无奈，只能通过进攻去争取主动了。毕竟与其等别人来掐自己的脖子，还不如自己主动出击，直攻过去，变被动为主动。这样，至少可以在相当程度上掌握先期主动权。我将这种战略思维称之为“攻战战略思维”。中国企业家是需要这种中式战略思维的，中国企业应该“走出去”与其等跨国巨头冲到我们家门口来掐自己，还不如趁早攻将出去，到世界各大洲的广阔市场中去打拼。参考文献：1、《三十六计》