麦肯锡价格战略

营销培训卓越的定价策略培训总体安排实施办法营销战略概述时间议题一个半小时安排及要求介绍变化中的市场营销环境头两天市场细分战略品牌战略价格战略渠道管理战略提高广告促销费用的有效性后两天市场调研基本方法如何提高销售队伍的效能如何管理关键客户如何进行持续关系销售中化营销活动规划定价策略要点定价极为重要，却常常没有得到良好管理价格管理的三层面•战略：取决于供应/需求之间的平衡•市场：取决于产品/市场的战略决策•销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策可以通过采用最佳典范，改进三个层面你将怎么办？季度销售额千万元1998年1999年010203040506070Q1Q2Q3Q4Q1Q2销售的特殊用途化工产品•直接销售给最终的企业用户•通过选择性的化工产品经销商进行销售假如你负责财务、市场、销售或生产财务副总裁：除非我们很快采取一些措施，否则本季度的销售额将比计划减少10-20%市场副总裁：我们需要将全线产品降价5%，才能在经销商那里保持我们的市场定位销售副总裁：市场竞争非常激烈。5%的降价将帮助我的销售代表提高销售量生产副总裁：如果我们无法提高一些工厂的订单数量，我就必须开始削减成本了。降价有助于增加订单。请您思考的问题如果您是总经理，您在这种情况下将如何定价？在采取价格变动手段之前，你将需要得到哪些问题的答案？定价是增加利润最强有力的杠杆1997年，S&P1000家大企业平均损益结构固定成本21.3%固定成本21.3%变动成本70.6%营业额8.1100101价格提高1%利润增加12.3%8.1+1=9.1资料来源：Compustat定价无疑是增加利润最强有力的杠杆价格12.3%可变成本8.7%营业额3.6%固定成本2.6%改进1%运营利润提高12.3%根据S&P1000家企业平均财务数据计算价格和销售额之间的关系可能会令你大吃一惊根据S&P1000家企业平均财务数据计算-5.5%+20.5%变动百分比价格降低保持损益平衡所需的销售额在很多公司，价格度没有得到良好的管理其中一些原因如下：•过去，在大环境发生变化之前，企业无需巧妙的定价就可以获得满意的财务回报•人们并未将价格看作是可以管理的因素，被动地进行价格制定•价格问题没有被系统地研究分析•错误的定价和丧失的定价两极很难被发现•第一线的定价人员没有得到激励，缺乏积极性进行有效的价格管理定价策略要点定价极为重要，却常常没有得到良好管理价格管理的三层面•战略：取决于供应/需求之间的平衡•市场：取决于产品/市场的战略决策•销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策可以通过采用最佳典范，改进三个层面战略层面的供需平衡需要研究：•产能的变化•需求的变化•替代品的威胁从成本曲线可以预言平均的市场价格水平产能：百万单位0246810120510152025竞争者1竞争者2竞争者3竞争者4竞争者5市场价格行业利润可变成本：元/个产能增加可能导致市场价格下降产能：百万单位可变成本：元/个0246810120510152025竞争者1竞争者2竞争者3竞争者4竞争者5老市场价格行业利润新市场价格市场结构影响定价自由度提价潜力增加主要竞争对手数量竞争对手成本结构需求增长固定/可变成本比利过剩的生产能力客户基础客户供应成本的比例市场进入的壁垒市场推出壁垒很少很多相同不同速度快、稳定速度慢、不稳定低高低高分散集中低高高低低高行业竞争驱动因素同时影响着定价结果合同规模/时间长度忠诚度/更换供应商的成本产品区分程度价格对客户的透明度价格对竞争对手的透明度处罚机制的可信度价格/战略的连贯性小大高低高低低高高高高低低低提价潜力增加“自然客户拥有者”的概念可以帮助改进行业的行为创造价值，锁定、抵御争取开发、强调自己的产品更好跟随，温和地报复锁定，严厉报复锁定，可能放弃创造价值，锁定、抵御争取跟随，可能进行较温和的报复客户竞争对手新业务客户两者竞争对手“自然拥有者”现有供应商自然拥有者的销售和市场策略的解释抵御——通过防患于未然来加强产品性能，抵御竞争对手的攻击。在遭到攻击时，在利润点之上，降低价格（保持在竞争对手之上的价格水平）。如果竞争对手削价竞争，操过了我们的利润点，我们将迅速地进行严厉的报复。创造价值——将客户提升到更高的价值定位中。在可能的情况下，扩展产品和服务的种类，并提高销售量。争取——积极地进行客户开发，以期建立和沟通客户价值上的优势。锁定——尽可能的增加客户价值，提高客户更换供应商的成本，防患于未然地寻找问题并提供解决方案，建议客户使用新的技术、延长合同期限，更新合同内容，以及保持“最后决定”的权利（“lastlook”right)。跟随——定价与满意的市场水平上，跟随竞争对手的任何提高价格的行动以保持相同的差价，但是不跟随竞争对手降低价格的行动。开发——建立并加强向客户提供的价值定位。可能放弃产品客户——如果竞争对手提供了更高的价值定位，则在高价位上放弃客户。新的业务——企业以前没有过，或者没有得到首选供应商协议的任何客户。如果客户将自己看作是新的业务，还可能包括一些例外的情况。在第一个层面上进行定价时，需要考虑的因素•如果预计市场价格水平将下降，扩大生产能力的计划是否有充分的理由继续进行？•是否有办法降低行业的总体产能，并通过合并的手段提高价格水平？•我们是否可以通过更加严谨的产能扩大计划，减小降价的压力？——市场信号——联合购买新的及其设施产品/市场策略需要研究的因素：•与竞争对手相比，真正价值定位•客户对于产品性能的感知•竞争对手的价格价值图说明了价格和客户利益之间的平衡关系客户感知的价格客户感知的利益竞争对手A竞争对手E竞争对手B价值性能平衡线客户价值=感知的利益—感知的价格价值图预言了市场份额的变化客户感知的价格客户感知的利益竞争对手A竞争对手E获得市场份额的厂商客户价值=感知的利益—感知的价格丢失市场份额的厂商价值图表要求准确地了解客户的感知ACB厂商感知的价格厂商认为的客户利益ACB客户感知的价格客户感知的利益价值上处于劣势的厂商可能的策略客户感知的价格客户感知的利益竞争对手A3、再降低部分价格的同时，提高客户利益1、保持价格水平，但提高客户感知的利益2、保持客户感知利益的同时，降低价格请根据以下的因素选择将利益最大化的手段：•提供额外的客户利益所需的成本•降价对利润率/销售额的影响•竞争对手预期的反应加之处于有事厂商的可能对策客户感知的价格客户感知的利益1、维持，在现有价格水平上增加市场份额3、保持现有客户感知利益，提高价格2、保持价格水平，降低客户利益及相关成本4、结合使用提高价格和降低客户利益的手段请根据以下的因素，选择将利润最大化的手段：•降低客户利益后，成本降低的空间•提高价格对利润率/销售量的潜在影响•竞争对手预期的反应价值性能平衡的厂商客户感知的价格客户感知的利益1、维持原状2、提高价格和客户感知的利益，向高端市场发展3、降低价格和客户感知利益，向“低端市场”发展请根据以下的因素，选择将利润最大化的手段：•提供/降低客户利益的成本•如果价格变化，对利润率/销售量的潜在影响•竞争对手预期的反应•在不同的价格/客户利益点上，可呼吸份市场的规模和增长速度根据不同客户群的利润贡献及更换供应商的机会确定不同的价格策略逐步提价锁定大力提价现货价交易利润贡献高低更换供应商的机会小大引发价格战的各种因素价格战的可能性法规开放主要客户有交叉客户期望值高固定成本产能扩张业内大户缺乏经验众多竞争对手卓越定价价格策略根据竞争环境、对手行为以及行业变化确定总策略确定大方向客户小组工作重点放在所有对定价有影响和能决策的人身上客户策略细分、有针对性地宣传产品管理/监督对定价人员经常考量定价流程支持要素管理报告向高层提供有分析结论的信息信息控制系统及时全面提供关键信息谈判技巧及时推广个人最佳经验决策辅助工具种种分析手段来辅助定价决策激励明确落实、奖励、引导量化客户价值——钢铁行业的示例资料来源：Conjointresults355竞争对手价格供货时间+1.0废品率+2.95商业服务+3.10所有其他服务362350128客户利益客户价格优势通过提供优异的服务，提高价格的潜力总潜力20美元通过市场调查决定交易层面需要研究的因素•所有的价格组成部分•价格变动的幅度•价格变动的来源•客户如何比较价格标价是衡量价格吸引力的错误尺度标价“口袋”价格的下降数量折扣竞争折扣发票价格运输仓储信用条款年终返利“口袋”价格口袋价格—即实实在在装进自己口袋的价格成交价格的利润率衡量真正的订单利润率占发票价格的百分比标价发票价格“口袋”价格的利润率“口袋”价格数量折扣将奖金与利润挂钩收取全部运输成本标准产品成本超宽损失在标价中留出富余规格苛刻度成本“口袋”价格的剖析提示您可以不承担但又未经注意的成本项目，以创造更大的价值4-60-151.5标价发票价格0-320-20-60-54“口袋”价格0-5100%74-9653-94经销商折扣竞争折扣大订单折扣客户自行提货折扣现金支付折扣特别延期付款条款年度返利数量返利的例外联合广告运输占标价的百分比耐用消费品的示例通过将发票不显示的折扣转移到发票上，销售额增加了21%，而没有任何真正的成本增加“口袋”价格的利润率相差范围之大令人吃惊-10到-8-8--6-6--4-4--2-2-00-22-44-66-88-1010-1515-2020-2530提高客户的利润率•提高价格•改变“口袋”价格的组成部分•改变产品组合占发票价格的百分比提高进入高利润客户和潜在客户的机会•积极寻找客户•制定严格的数量返利政策•降低标准产品的价格25-30特种钢材的举例根据客户“次好”选择定价，以避免过度让利钢铁产品的示例客户的“次好”选择进口平价本地钢铁行业竞争对手的价格（以及经济型）替代钢铁产品的价格对客户的实际经济利益举例•将基本价格提高到进口平价水平，根据不同产品质量采取区分策略•适用于低端产品（例如彩色涂层钢材）•将基本价格提高到替代产品的水平，并将客户改变的成本考虑在内•对于独特的低进口风险的产品而言，将基本价格提高到实际客户经济利益的水平最佳典范企业理解“次好”选择的产品类型和规格钢铁产品示例2-1/2英寸圆形钢管的强错范围与每吨价格误差范围：英寸0.0050.0040.0030.002厂商主要竞争对手过度让利造成“口袋”利润差别的主要原因•客户导致的差别：——客户的规模——客户的采购程序——不平均的客户价值•竞争对手导致的差别——不平均的竞争激烈程度——特定的低价竞争对手•厂商导致的差别——价格结构——“服务成本”的差别——制造成本的差别——销售代表不平均的销售技能卓越执行定价策略——三个层面上的价格管理定价极为重要，却常常没有得到良好管理价格管理的三层面•战略：取决于供应/需求之间的平衡•市场：取决于产品/市场的战略决策•销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策可以通过采用最佳典范，改进三个层面定价中的输家和赢家输家的做法赢家的做法价格=仅基于自己的成本价格由市场决定价格=标价和标准折扣力争赢得每一个订单价格取决于产品和服务的优势与竞争对手的比较在广泛的限制范围内，价格可以由变化的空间定价就是管理交易活动只争取赢得那些对我最有利的订单以及努力提高行业价格水平定价方面世界最佳典范不佳表现最佳表现对关键供求以及成本去时不甚了解沿袭过去一成不变对价格/性能比不甚了了，导致经常的市场定位失误仅根据成本制定新产品价格根据销售额确定客户和产品的吸引力对整个行业以及细分市场的了如指掌系统的不断完善的市场细分对竞争对手和细分市场知己知彼基于事实全面分析和理解性能价值比根据实际利润来确定销售队伍效率管理中国化工进出口总公司四天培训研讨会总体结构实施办法营销战略概述时间议题一个半小时安排及要求介绍变化中的市场营销环境头两天市场细分战略品牌战略价格战略渠道管理战略提高广告促销费用的有效性后两天市场调研基本方法如何提高销售队伍的效能如何管理关键客户如何进行持续关系销售中化营销活动规划提高销售有效性包括以下几个方面客户战略有效率的客户覆盖面有效能的