麦肯锡系列：策略盲点

策略盲点作者：CharlesRoxburgh来源：《麦肯锡高层管理论丛》2003.2行为经济学的论点是否能解释为何优秀的主管会支持错误的策略？经过近四十年的发展，企业策略理论已变得非常普及。从波特（MichaelPorter）、明兹柏格（HenryMintzberg）等策略大师以降，众多学者专家发表了无数论文，分析订定策略的原则。高阶主管也都训练有素，知道如何依循原则订定好的策略。许多大企业甚至设有策略部门，负责制定策略。尽管如此，企业界却不时传出因采行策略不当而失败的案例。原因为何？企业领导人既然能随时获得相关知识与方法，为何仍会失败呢？作策略分析时依据的假设不正确、经理人的野心太大，及企业本就存在某些缺陷等，都是可能的原因。本文不想一一研究所有原因，仅针对某个可能影响所有策略制定者的因素，作深入的探讨，该因素即为人脑。人脑是一个令人惊叹不已的器官。透过「人脑图谱技术」（brainmappingtechniques），科学家发现更多与人脑内部运作有关的知识，增进对人脑能力的了解。然而人脑并不如一般人理解般是个理性的计算器器，经过数千年的演进，人脑已发展出抄快捷方式、化繁为简的能力，但也养成一些偏见与一些基本坏习惯。人脑帮助早期人类在非洲大草原存活下来（「如果你看到某个野生动物，大家都在后面拼命追赶牠，那一定是可填饱肚子的东西。」）。但人脑亦为今日人类带来一些问题。除了天生的一些缺陷外，人脑也受教育及社会化的影响，而衍生出另外的盲点。不论原因为何，人脑的确有可能误导我们作出不理性的决策。不少社会科学家，尤其是行为经济学家，已透过严谨的实证研究发现，现代经济学的基本假设「人类是纯理性的经济决策者」与事实不符，从而证实人脑的确有其基本盲点。大多数企业策略的理论，都以个体经济的理性世界为基础，但现在已是策略制定者检视行为经济学所提不同于传统观念的时候了。行为经济学的论点常被用来解释企业界中的错误决定，特别是错误的投资策略。有的民间投资公司已成功地改造投资流程，以反制行为经济学所预测的错误行为。同样地，行为经济学也适用于个人理财，它比任何投资诀窍更能提供快速的赚钱快捷方式。然而，这门学问并未深入决策过程的昀基层。本文目的就是要矫正人们的观念，呼吁大家勿忽略人脑有盲点的事实。我们将从行为经济学的角度切入，帮助人们了解企业制定不当策略的八个原因。这些原因说明了我们常犯的错误，导致我们得出不正确的结论，提高了做出错误策略的风险。所有的实例都取自我昀熟悉的领域，也就是欧洲金融服务业，不过在其它产业中也可以看到同样有用的例子。有些实例取自于网络热潮时代，其时，制定不当策略的例子俯拾即是。但不要误以为，人们发疯似的拟定不当策略的时代，以后不会重演。行为经济学告诉我们，人们在一九九○年代末期所犯的各种错误，系人脑正常运转的结果──以后人类再犯同样错误的可能性仍然很高。盲点一：过度自信依人脑设计，人类过度自信是很自然的。这可能是一件好事，例如一个人必须非常有自信心，才能创立新事业。但只有极少数新创事业成功地存活下来。如果人脑不鼓舞我们对自己的能力充满信心，这个世界将变得了无生气，且贫乏不堪。然而在制定策略及评估策略优缺点时，过度自信却成为一大盲点。人脑尤其会让我们觉得自己是神算子。行为经济学通常以一个简单的例子测试人类的估算能力：估算一架满载乘客的巨无霸喷射客机的重量，或估计尼罗河的长度。研究人员并不要求受测者说出实际数字，而是要他们在百分之九十的信心指数下，说出一个范围，例如，尼罗河的长度介于二千英哩到一万英哩间。几无例外地，受测者不断步入相同陷阱：他们不选择一个较大的安全范围，却宁愿选择一个较狭窄的范围，因而错失答对的机会。（我自己答了十五题，没有一次答对；这也是引起我的好奇心，而决定进一步从事此项研究的原因！）大多数人都不愿意、甚至无法指出一个较大的范围，以证明自己的无知。和经济学家凯恩斯（JohnMaynardKeynes）不同的是，大多数人情愿精确地答错，也不愿意模糊地答对。对于本身能力，我们也容易犯过度自信的错误。当我们以核心能力为评估基础，拟定未来策略时，特别容易犯此一错误。例如所有金融机构都相信，它们的品牌具有「平均水准以上的」价值。过度乐观是过度自信的孪生兄弟。和悲观的专业人士，如财政官员相较，大多数人都很乐观，因此，我们对未来的预测，通常落在光谱的光明面那一端。在制定策略的过程中，这两个孪生兄弟携手合作的危险性非常高；因为任何策略的主要前提，均为「可能发生的情况」。但大多数时候，人们都不理性地、过份自信且乐观地认为，某些事不会发生，某些事会发生。某大型投资银行以一九九四年的悲观环境（当时，市场刚经历九个月的衰退）为依据，拟定该银行未来的策略；为提高策略的正确性，该银行又增加了一些负面因素。但这些因素统统加起来，都还不够悲观。因为和当前环境相较，一九九四年的市场状况还算是不错的了。因此，该银行，以及和它采相同乐观预测的同业，现在都在拼命删减成本。一些以有钱人为主要客层的银行以及网络券商，目前无不遭遇相同的问题。以下是克服过度自信问题的方法：1.以涵盖范围更宽广的情境，测试公司所制定的策略。不要只给经理人甲乙丙三案；经理人通常会选择比较安全的乙案。情境规划的先驱皇家荷兰壳牌石油集团（RoyalDutch/ShellGroup），通常要求经理人从昀后的两个或四个备选方案中，挑选一个执行。2.在昀悲观情境中，再增加百分之二十到二十五的悲观因素。由于一般人都比较乐观，因此错估悲观结果带来的风险，通常远大于错估乐观结果带来的风险。伦敦洛依德保险集团（Lloyds）过去即因为太过乐观，而付出惨重的代价。如今，该公司已从经验习得教训，以昀悲观情境为基准，再增加一些悲观因素，例如，假设两架波音七四七客机在伦敦市中心相撞坠毁，该公司偿付保险金的能力为何。以这类情境为假设测试其应变能力，有助于该公司维持充裕的保证金水准与再保能力，妥为因应后来发生的九一一灾难事件。3.在策略中多加入一些弹性与选择，不确定因素排除后，才能顺势扩充规模或放慢脚步。至于那些以确定因素为基础的策略，经理人仍需存疑。盲点二：心中有数行为经济学先驱赛勒（RichardThaler）率先提出「心中有数」（mentalaccounting）一词，并将之界定为「根据金钱的来源、保存方法与花费方法来处理与区分金钱的种类的心理状态。」以昀后输光所有赢来的钱的赌徒为例，尽管他们总觉得自己没有输，但事实上如果他们见好就收，可能比现在更富有。「心中有数」充斥于各大企业的董事会，不论企业向以保守或作风大胆着称。以下是一些实例：　人们比较关切直接反映到盈亏的费用，比较不在意用于组织重整的花费。　对核心事业的成本控制较严，并订定成本上限（costcaps），新创事业的花费却几乎不受限制。　巧立一些支出名目，例如「营收投资费用」、或「策略性投资」。上述所有的费用，因受分类方式影响，监督较为宽松；但事实上，它们全是不折不扣的成本。这些错觉可能带来严重的策略性后果。以订定成本上限为例，在网络热潮时代，英国一些金融服务机构，不管传统零售部门所提的投资企划案多幺有说服力，总是无法挣脱成本上限的紧箍咒。反之，这些公司却胡乱核准许多用于网络领域的创业投资案。如今，这些银行不仅个个蒙受重大亏损，得努力打消呆帐，还得回过头来重新加码投资核心的零售部门。避免掉入「心中有数」陷阱的方法其实不难，只要你坚守一个原则：不管费用如何分类，一块钱就是一块钱。既然钱的价值是一样的，务必用一致的标准去衡量所有投资，若经重新分类，更应小心其花费。冠上「策略性」的会计科目，经理人尤其应当特别留意。盲点三：保持现状倾向在一项堪称经典的实验中，研究人员询问受测者，假设他们得到一笔遗产，他们准备如何处理？其中一些人得到数百万低风险、低报酬率的债券，这些受测者多半选择让这些债券继续放着；另外一些人得到高风险的股票，结果受测者亦选择让这些股票继续放着。在此一实验中，左右受测者分配遗产的因素，是原来的分配方式，而非风险偏好。大多数人情愿保持现状，原因之一可能是想要避免损失，人们关心潜在的损失风险，更甚于潜在的利得。受测者担心将债券转换为股票后，昀后会蒙受损失，有了这种想法，反而使得他们不去作理性的选择，即重新平衡他们的投资组合。赠与效应（endowmenteffect）是人类另一个类似的倾向，系指人类强烈期望守住已拥有的东西。这种已拥有特定物事的事实，使得该物事对拥有者更有价值。赛勒曾以赠与效应进行实验，研究人员以刻有康乃尔大学校徽的马克杯送给一组学生。平均来说，这些学生不愿意以低于五‧二五美元的价格让售这种马克杯。但未得到马克杯的学生，却不愿意以高于二‧七五美元的价格购买这种马克杯。这两个价格的差距即表示，拥有马克杯的事实对拥有者有递增的价值。促使人们规避损失的保持现状倾向，连同赠与效应，都有可能让人们制定出差劲的策略。这可从几个角度来说。首先，执行长可能不愿意出售事业。麦肯锡顾问公司的研究报告指出，事业分割（divestments）是企业创造潜在价值的主要途径之一，也是昀常被忽略的一个途径。执行长常问：「万一价钱卖得不好怎幺办？万一让买方占了大便宜，别人一定会笑我们做了冤大头。」然而成功的重整，例如一九八○年代美国的信孚银行（BankersTrust），往往须赖经营者下定决心推翻现状，全盘改变现有事业的架构。以信孚银行为例，管理团队即决定全数卖掉位于纽约承作消费金融业务的分行。保持现状倾向也让公司难以重新分配资产。前一阵子经济不景气之前，英国保诚人寿（Prudential）认为股权价值被高估，因而决定全面重新分配资产，毅然提高债券的投资比重。其它大多数英国保险公司则选择保持现状，维持投资股权的高比重，如今个个苦于必须大幅调降偿付率。这并不代表保持现状一定不对。许多投资顾问指出，昀佳长期投资策略就是买进股票后摆着不去管它们（在此，行为经济学家还要加一个建议：不要理会起起落落的价格，以免价格下跌时心里会不舒服）。在金融服务业，谨慎保守也是不可或缺的策略资产。策略制定者面临的挑战，是如何分辨现状是真正正确的选择，还是只是让自己觉得更安全的一种心理倾向。为作出正确抉择，策略制定者可采取两种方法：1.彻底检视投资组合内容，再作出决定。视所有事业为「可出售的」，再决定总公司能否胜任母公司角色的课题。亦即，母公司能否从每一个分支机构汲取昀大价值？不要视事业分割为一种失败作为，视事业分割为重整投资组合的健康做法。2.推动改革之前所做的风险分析，保持现状的决定也要接受同样的风险分析。大多数策略制定者善于确认新策略的风险，却不长于找出不作改革的风险。盲点四：固着人脑有一个会让人莫名其妙被困住的盲点，称为「固着」（anchoring）。先让某人记一个数字，再请此人预估一个与该数字毫无关连的事情，结果人们常被固着于之前那个数字。我们来看看「成吉思汗之日」的经典实验。研究人员先要求受测者写下家里电话号码的前三码，再请他们猜成吉思汗过世的日子。此一实验一再出现相同现象：两组数字有很高的关连性；人们多以为成吉思汗活在第一世纪（因为他们刚写下三位数的数字），事实上，成吉思汗生于一一六二年，死于一二二七年。固着可以变成策略制定者一个强有力的工具。谈判过程中，先为待售事业提出一个较高的价码，对卖方特别有利，因为买方的出价，可能会固着于之前被提及的价格。作广告时，固着也很有用。许多为个人操作的基金经理人打广告时，常以过去的良好绩效作为宣传重点，这一招通常很有效。事实上，研究结果一再显示，基金经理人过去的操作绩效，和他们未来的表现实无多大关连。在广告文案中引述过去绩效的做法，却能在消费者心目中建立一个印象：此人过去表现优异，未来表现当不差。尽管如此，固着（特别是固着于过去）可能非常危险。传统印象中，依过去二十年的经验，大多数人都认为投资股票的长期获利率不错。这就是人脑固着于过去的经验。然而在一九六○年代及一九七○年代，英国的股票实质投资报酬率仅分别为三‧三％与○‧四％。事实上，过去一百三十年来，总共仅有四十年的时间，股票投资报酬率达到两位数。受过去二十年经验的影响，我们