(实例)某制造业公司年绩效考核全套考核指标

工段长竞聘报告姓名：彭雨辰部门：金桥北厂改善团队个人简介业务能力工作理解工作规划向下管理能力向上管理能力横向管理能力对外管理能力自我管理能力体系工作规划业务计划实施协同提升工作班组建设深化党团工作提升工段管理是管理工作五项维度的集中体现，并且工段长职务是各类生产业务的第一责任人个人简介时间工作部门职务主要业务2004年7月至2009年2月北厂现场物流一线操作工现场物流运输2009年2月至2010年1月北厂车身车间总拼操作工一线实际操作2011年1月至2012年2月北厂车身车间总拼代理班组长负责总拼打磨班组管理2012年2月至2013年9月北厂车身车间总拼班组长负责总拼打磨班组管理2013年9月至今北厂改善团队改善班组长借助Kaizen平台，帮助车间达成各项业务目标姓名：彭雨辰部门：金桥北厂改善团队岗位：改善班组长SGM班组长工作年限：4年学历：大学本科工种/等级：汽车焊装高级工工作经历业务能力向下管理能力向上管理能力横向管理能力向外管理能力自我管理能力2.0管理的五项维度通过在SGM各时期任职过程中所积累的经验，衡量自身各项管理能力向下管理能力向上管理能力横向管理能力向外管理能力自我管理能力2.1向下管理能力通过在SGM各时期任职过程中所积累的经验，衡量自身各项管理能力2.1向下管理能力Page1of3概要介绍：体系工作&车间工艺的深入学习掌握关键词：更深入，更全面的体系工艺掌握通过workshop覆盖车间全部工位，提升车间业务同时，加深对于车间工艺的全面了解1»23参加GMS&Kaizen例会，更深入的进行体系知识学习车间班组长任职期间积累良好的体系、工艺基础，借助工厂kaizen平台，深入学习体系知识与内容，结合常规业务工作，全面的了解车间工艺，凭借更深入，更全面的体系工艺掌握，提升向下管理能力车间班组长期间负责工段GMS、BPD工作推进2.1向下管理能力Page2of3概要介绍：管理方式、工具学习与运用关键词：多元化管理模式实际运用将管理模式植入班组管理中，帮助车间获得大制造班组擂台第一名1»23通过撰写车间、工厂各类报告，学习并了解各类管理知识，借鉴植入自身班组建设过程之中，凭借多元化管理模式实际运用，提升向下管理的能力负责车间内各类报告的撰写，过程中逐渐学习管理的各种工作思路，学习各种管理工具2.1向下管理能力Page3of3概要介绍：积累安全管理经验，提升向下管理能力关键词：实际管理经验的积累在车间班组长任职期间，通过班组管理，提升班组全员安全意识，与实际风险辨识能力，最终获得管理层认可，并为车间获得荣誉，凭借实际管理经验的积累，提升向下管理能力带领班组获得国家级荣誉班组安全管理经验被纳入百度文库危害因素辨识工作在公司ESHMC会议中得到管理层肯定1»23向下管理能力向上管理能力横向管理能力向外管理能力自我管理能力通过在SGM各时期任职过程中所积累的经验，衡量自身各项管理能力2.2向上管理能力2.2向上管理能力Page1of2概要介绍：工作目标的深入理解与执行关键词：更高维度的业务目标理解1»2在车间班组长任职期间，帮助工段长推进GMS、BPD等业务推进，贯彻管理层的工作目标，借助Kaizen工作平台，与对工厂总监、车间高级经理工作的贯彻，更高维度的了解工厂、车间的核心业务目标，并贯彻执行，凭借更高维度的业务目标理解，提升向上管理能力车间班组长任期可以贯彻工段长、值班长的工作目标通过每月工厂汇报工作，能够更高维度的了解工厂总监、车间高级经理的工作目标要求，同时通过实际工作进行贯彻，通过workshop工作准确的帮助车间提升业务目标2.2向上管理能力Page2of2概要介绍：明确管理层要求，完成各类主题活动规划关键词：多元化，多维度的任务理解执行1»2通过对于管理层交流沟通，能够牵头负责工厂、车间各类主题活动及年会的组织与规划工作，凭借多元化，多维度的任务理解与执行，提升向上管理能力准确执行车间管理层的要求，明确车间主题活动主旨，牵头规划——雷霆焊将十全十美主题活动，得到一致好评牵头规划工厂主题活动，目标明确，效果显著向下管理能力向上管理能力横向管理能力向外管理能力自我管理能力2.3横向管理能力通过在SGM各时期任职过程中所积累的经验，衡量自身各项管理能力2.3横向管理能力Page1of3概要介绍：以工厂、车间业务目标为核心，协同各功能块推进工作关键词：全局视野的横向协同能力1»2始终以工厂、车间利益为导向，借助Kaizen平台，更高效的拉动车间维修、工程、项目等功能块，协助一线完成改善工作，完善自身大局观，提升横向管理能力支持车间规划完成管理层效率提升5年计划Workshop中对于一线改进建议，拉动各功能块资源实施3与维修、生产共同完成ECAR27JPH产能提速工作2.3横向管理能力Page2of3概要介绍：协同车间各功能块提升工作业绩关键词：多功能块的横向协同工作经验1»2协同车间生产、工程、维修，通过良好的沟通配合，进行现场改进工作，并协助各功能块参加公司、集团各类优秀工作业绩评选工作，凭借多功能块的横向协同工作经验，提升横向管理能力协助LCAR工段梳理工段管理经验，参加并获得公司2014年度优秀团队3协助车间生产、维修、工程，参评公司、集团各类优秀改进方法评选Workshop工作始终与各功能块配合开展，并取得良好收益2.3横向管理能力Page3of3概要介绍：协同工厂各级层完成创新工作关键词：多层面的资源协调能力1»2通过车间宣传工作、主题MV、工厂MV的牵头规划、制作，能够良好的协调各层级的资源，妥善的规划管理工作，始终贯彻协同并进的工作理念，凭借多层面的资源协调能力，提升横向管理能力主编并拉动车间全体员工参与车间刊物投稿工作工厂MV，包含全工厂各层级的资源协调与拉动3车间MV，包含全车间的资源协调与拉动向下管理能力向上管理能力横向管理能力向外管理能力自我管理能力2.4向外管理能力通过在SGM各时期任职过程中所积累的经验，衡量自身各项管理能力Page1of2概要介绍：外部门工作的学习掌握关键词：外部门业务的深度理解»借助Kaizen平台，将MOP、ME、IE、HR等部门主要业务进行学习，结合工厂特性，牵头编制多分适用于工厂、车间的培训材料，逐步对车间进行培训，加深对外部门业务的理解，提升向外管理能力122.4向外管理能力2.4向外管理能力概要介绍：协同车间拉动外部资源提升业务表现关键词：外部门的资源合理使用»通过对于物流、供应商等外部门的交流与沟通，充分明确工作目标，帮助车间提升业务表现，全程进行工作内容跟踪，通过对于外部工作资源的管理，提升向外管理能力通过与外部供应商的合作，将班组建设与主题活动目视化，在充分展示车间工作的同时，起到良好的辐射推广作用拉动物流，供应商进行改进工作，提升车间业务表现12Page2of2向下管理能力向上管理能力横向管理能力向外管理能力自我管理能力2.5自我管理能力通过在SGM各时期任职过程中所积累的经验，衡量自身各项管理能力2.5自我管理能力Page1of2概要介绍：不断总结，提升自身素质关键词：勤于自我总结、横向对标»始终参加各类培训课程，借助Kaizen平台参加绩效目标设定，提升自我认识与目标管理，对于任何工作都进行归纳总结，以不断提升自身素质，通过不断的改进，提升向自我管理能力参加公司各类培训课程，以提升各类业务知识与管理能力每半年参加绩效目标设定，明确自身业务目标与实际工作能力始终对各类工作进行总结分析，针对薄弱环节，逐步进行改进，提升自身素质122.5自我管理能力Page2of2概要介绍：树立工作信仰关键词：坚定工作信仰»通过各时期工作的努力，不断提升自身能力，记住过程中的荣誉，树立自身工作信仰，坚定信念，以信仰与信念，提升向自我管理能力时间获得荣誉2007上海通用汽车物流部技术比武第一2007上海通用汽车物流部岗位能手2009上海通用汽车车身车间级先进2010上海通用汽车金桥北厂工厂先进2010上汽集团优秀团员称号2011团中央全国安全生产示范岗2012上海通用汽车公司团委候选人12工作理解管理工作理解工段管理是管理工作五项维度的集中体现，工段长是承上启下，协同左右的主要管理枢纽，并且工段长职务是各类生产业务的第一责任人。G/L管理模型G/LS/LT/M供应商工程维修项目生产管理解读向上管理：正确解读直接管理层工作要求，并积极响应以高效的工作态度，成为团队中的核心角色自我管理：坚持不断总结与创新的积极工作态度坚持自我信仰、信念的持续正确树立横向管理：坚持在协同工作中以车间利益为首位坚持以数据说话拉动各功能块资源协助、配合班次、车间争取各类荣誉向外管理：以学习、了解外部门工作方式为基础提高外部资源拉动与问题解决的能力向下管理：持续坚持工作信仰、信念的向下植入坚持体系理解形式的转变，达成业务目标以深入全面的体系工艺知识不断向下输入向上管理向下管理向外管理横向管理自我管理外部门T/L工作规划体系工作规划业务计划实施协同提升工作班组建设深化党团工作提升4.0五项核心工作围绕一线管理者五项核心工作内容，正确运用各管理维度的能力，规划工段长工作体系工作规划业务计划实施协同提升工作班组建设深化党团工作提升围绕一线管理者五项核心工作内容，正确运用各管理维度的能力，规划工段长工作4.1体系工作规划4.1体系工作规划4.1.1体系工作往往较难准确理解，使实际执行过程复杂、繁琐，难度较高，工段长对于体系工作的首位需要从观念上进行及时的扭转，使其成为帮助一线生产能够安全、高效、准确的打造世界级产品的工具概要介绍：理解方式扭转带领全员解读体系条款对业务目标可以带来的直接效应，通过理念的植入，使其从工作转变为工具结合实际工作特点，以体系工作推进业务计划实施树立证据观念，以便与后期审核工作以GTOW为准则坚持GO&SEE理解方式扭转管理维度体现向上管理自我管理向下管理4.1体系工作规划4.1.2以GTOW为准则，工段内部建立GMS推进小组，每周对发布标准进行解读，及时对难理解的条款进行资源拉动，以消除传递过程可能带来的信息缺失，并准确的进行工作推进与跟踪概要介绍：以GTOW为准则对GTOW内容进行解读，设立各原则负责人，对于执行困难条款拉动车间GMS推进小组进行支持，对体系推行工作进行全程跟踪与支持坚持GO&SEE理解方式扭转以GTOW为准则对自身工作过程中积累的体系知识进行梳理，并培训工段成员进行理解掌握管理维度体现向上管理自我管理横向管理向下管理4.1体系工作规划4.1.3利用自身工作过程积累的体系知识，正确使用LA、工位诊断等推进体系工具，注重并坚持现场GO&SEE，了解体系推行工作实际落地情况，并做到及时纠偏，与支持工作概要介绍：坚持GO&SEE以实际workshop工作经验辅导组内原则负责人，正确使用工位诊断工具，对诊断结果进行跟踪并及时拉动资源做好支持理解方式扭转以GTOW为准则充分利用LA作为工具，现场了解体系工作推进情况，做到及时纠偏，及时支持坚持GO&SEE管理维度体现向上管理自我管理横向管理向下管理体系工作规划业务计划实施协同提升工作班组建设深化党团工作提升围绕一线管理者五项核心工作内容，正确运用各管理维度的能力，规划工段长工作4.2业务计划实施4.2业务计划实施以Kaizen工作经验辅导组内原则负责人，正确使用工位诊断工具，对诊断结果进行跟踪并及时拉动资源做好支持充分利用LA作为工具，现场了解体系工作推进情况，做到及时纠偏，及时支持4.2.1业务工作安全：以安全第一责任人为原则，明确业务目标，注重危辩、网格化管理的合理利用，主导预防性的安全管理模式，借助SOT进行实际工作落地情况的跟踪验证概要介绍：安全第一责任人坚持以人为本强化变化点管理以数据衡量标准坚持不断改进倡导绿色文化安全第一责任人明确工段安全绩效目标，以“勤”判断工作落地情况以危害因素辨识