MTP学习小卡(中层管理者)

MTP中层管理者的七项修炼—学习小卡课程大纲前言领导者的战略视野一、领导者素质与角色定位第一章中坚干部的角色定位第二章领导影响力第三章情境领导二、团队沟通与执行力第四章目标承接与计划展开第五章任务的分派与控管第六章团队沟通与协调一、战略执行七大步骤1目标共识2掌握情势3思考策略4拟定计划5分工派任6辅导检核7改善回馈前言领导者的战略视野二、培养新的视野——管理四镜1广角镜2望远镜3放大镜4显微镜战略性思考了解公司的品牌营销战略，并对市场政策、行业趋势、竞争对手信息及其可能对公司的影响，保持高度敏感。从公司全域性角度出发，准确而敏锐地分析大量复杂纷扰的信息，制定更具前瞻性规划策略，维护公司长远利益。第一章中坚干部的角色定位一、中坚干部的处境与角色转换以前角色现在角色上看你专业执行力看你团队绩效整合力左右同事个人互动团队间互动、协商下专心个人发展组织成员发展二、承上启下-主动积极，扩大影响圈承上：承担单位职责、执行上司的指示、与上司培养良好默契启下：避免专家心态平行间：避免本位主义第二章领导影响力一、领导者的影响力1、领导VS管理2、领导的定义：企图影响个人或组织以达到特定目的的行为3、影响力的来源：情感账户二、促进魅力领导1、魅力领导：以服务及支撑代替权威来影响他人2、领导魅力=值得他人跟随的原因:﹡个人魅力（人格、特质、职业态度……）﹡有所帮助（1、帮助发展:拥有资源2、帮助成长:值得学习)3、领导者影响力之重要特质态度：﹡崇高的工作理念﹡决心与自信﹡责任与担当﹡突破惯性﹡培养效能意识﹡掌握原理原则一、因情景而异的权变领导部属准备度RR4R3R2R1意愿√××√能力√√××第三章情景领导1、四种领导模式2、了解部署开始部属准备度R=意愿（配合度）*能力事心第一等主管关怀员工尊重专业第二等主管人性管理信任授权第三等主管官僚作风气势凌人第四等主管不通人情疑心猜忌能力低配合度(意愿)高低2、领导作风与发展层次S3参与式S2督导式S4授权式S1指挥式1、四种领导风格特性说明：S1指挥式(Telling)领导者提供明确的指示并且密切监督,直到部属完成工作任务S2督导式(Selling)领导者不断的指导并密切监督部属完成工作任务,但同时也向他们说明决策的原由与动机,帮助他们不断求进。S3参与式(Participating)领导者协助并支持部属完成工作任务,并在制定决策过程中让他们共同参与决策S4授权式(Delegating)领导者将决策制定和解决问题的责任交由部属处理二、善用情景领导发展员工第四章目标承接与计划展开成功执行方程式：成功=方向x方法x执行APCD方针策略目标拟订计划方案解决问题调整差异找出原因交付任务任务分配健全的判断发现问题建立基准控制跟进状况共有PDCA管理循环：Plan：计划Do：执行Check：查核Action：改善行动前言：一、任务承接与目标设定1、定义需求与动机提出任务者的声音→特定的任务需求→背后动机表面问题、立即解决深层问题、亟待解决短期目标中长期方针、策略2、设定目标三部曲a、由上而下b、由下而上c、目标分解3、目标的SMART&HARD原则﹡Specific明确的﹡Heartfelt感动人心的﹡Measurable可衡量的﹡Animated生动鲜活的﹡Attainable可达成的﹡Required非做不可的﹡Result/Realistic结果导向/实际的﹡Difficult有难度挑战性的﹡Timeframe/Timely有时间范围/及时的二、工作管理重点关键领域目标上级交办例行职责行政管理服务管理会议管理硬件管理安全管理人员管理行政管理工作类别年季月周日将循环发生的工作事项列入管理，设定代码，以利日常计划进行避免遗漏，抓住重点，协调整合《例行工作代码化管理》1、了解情势掌握事实--目标结构树状图(范例)三、计划展开的科学方法（程序）2、根据事实拟定策略–策略重点要因分析(范例)关键要素评估指标重要性员工训练设备升级员工福利服务流程改善加强人员考核组织调整情报信息强化产品质量89服务态度79服务体系53服务速度/专业69产品创新33采购价格21维养成本11使用安全41分数220重要关键项目运用SWOT分析法确定方案为优化针对W弱势及T威胁点拟定保护计划S优势W弱势弱势保护计划O机会点T威胁点威胁保护计划3、最佳方案分析与保护计划ABCDEENDHGFIJKL3338810889577564584、推动计划流程路径图根据路径图列出行动步骤以作业点的时间序安排画出起讫点以利检核习惯纪录检核时点于时间管理工具5、actionplan甘特图6、健全判断理念事实经验直觉第五章任务的分派与控管一、工作分派应考虑的原则事的考虑、人的考虑、组织层面的考虑——综合考虑：人事媒合二、工作分派后的辅导与支持1、根据不同部属的状况应发挥的不同领导力技巧包含：授权、激励、训练、沟通、发展、指导2、支持原则(LASTINFIRSTOUT)在人手不足的紧要关头，亲自协助部属完成任务前，须注意你已发挥了上述领导力技巧并做了人手调配的努力后，再动手支持。但在任务进度已见恢复正常进度时，应最早将自己抽离现场PC差距事前控制事后控制StartDA事中控制C1C2C3C4三、检核与改善要领﹡被动检核—成员回报系统：适用已发展成熟员工﹡主动检核—自动提醒功能：适用新上手员工或尚未能合格的作业者。﹡检核内容绩效表现问题—根据具体事证行为表现问题—根据具体事例﹡既有检核必要回馈，没有回馈功亏一篑四、培养问题意识1、问题的描述：预期标准A-实际现况B=差距(问题)C2、如何培养问题意识对部属状况共有容错的雅量设计鼓励措施让部属有思考机会制定规则加强培育，提升部属能力对自己提高敏感度强化自我能力常问Why？How？If？关心周围事物多用不同角度思考第六章团队沟通与协调一、沟通的障碍来自上司或主管的障碍﹡自以为是、死要面子﹡独断专行﹡自保心态﹡喜欢听好话﹡与部属见解及立场不同来自部属的障碍﹡自卑感作祟、担心人微言轻﹡为迎合上级，做不确实报告﹡多说多做多错﹡对上级权威的恐惧，不敢或不能与上司沟通﹡害怕口才不好其它因素的障碍﹡外在环境的障碍﹡标准认知的问题﹡专业术语﹡语言能力﹡没有逻辑，未计划﹡口头禅，乡音﹡传递信息的过程文化、学历、专业、年龄背景的差异﹡个人态度的问题，只想到要别人听你的、只听想听的二、沟通时应掌握的原则与技巧1、“三明治表达法”对人赞美、对事的要求、对人表达支持与期待2、尊重对方的职权不可得理不饶人，逼着对方下决定最后结果虽然不如你所愿，不满意但也应接受3、考虑情境领导原则依部属的准备度意愿及能力、调整沟通互动模式4、透过沟通启发部属自己不要急着说，先听听部属怎么说学习问话的技巧，让部属懂得思考与发表看法5、化被动为主动开放各种沟通渠道、定期面谈的重要了解部属可能的沟通障碍，主动给予机会6、永远保持正面的沟通态度