TWI主管人员训练

TWITrainingwithinIndustryforSupervisiors主管人员训练你同意吗？好员工好主管会作事会管人善执行善决策你相信吗？•心态改变，态度就会改变•态度改变，习惯就会改变•习惯改变，人生就会改变附件\perfume.avi思考练习（讨论题纲）一、不喜欢的工作二、小气的老板三、无能的主管四、严厉的主管五、难搞的同事六、菜鸟的部属七、不服从的部属•……你想过吗？•什么是「工作」？•就是一连串的「问题解決的过程」。•什么是「成就」？•就是一连串的「选择的结果」。什么是TWI（Trainingwithinindustry)？•TWI是美国在二次世界大战为迅速培养大量有效人力从事军需工业生产而设计的一套训练方法，战后美国协助欧洲与日本重建，亦是藉重TWI这套训练模式。•TWI是一套针对生产干部设计的成熟课程，至今仍被欧、美与日本等先进国家广泛应用，日本Toyota公司总裁曾说：「丰田生产模式中最重要的还是TWI」，TWI主要內容•工作教导(JI)——JobInstruction•工作改善(JM)——JobMethod•工作关系(JR)——JobRelation工作教导(JI)•使基层主管能夠用有效的模式，清楚的教导部属工作的方法，使部属很快的接受到正确、完整的技术或指令。sop工作改善(JM)•使基层主管能用合理的模式，思考现场工作上的问题与缺失，并提出改进方案，提升工作的效率与效能。工作关系(JR)•使基层主管平时与部属建立良好人际关系，部属发生人际或心理上的问题时，能冷静的分析，协助解決。TWI与工作现场結合员工辅导制度JR关系提案制度JM改善作业标准化JI教导JR工作关系事在人为﹝成事在我﹞管理者与部属共同來完成事情》《‧人与人互动关系﹝良/否﹞‧管理者领导模式﹝被认同﹞‧人的问题处理能力人性化管理‧充分掌握员工需求与因应提升部属的工作意愿赞扬法确认表1.是否刻意要找出部属的优点？2.发现优点时是否立刻赞扬？3.是否具体的赞扬其优点？4.是否诚肯的赞扬其优点事实？5.是否说明所赞扬的事是多么有价值的？6.赞扬的时候有沒有拍拍对方的肩膀或握握手？，7.赞扬之后是否也坦诚的说出自己的感受？，8.是否鼓励对方以后应更加努力？9.是否在众人面前赞扬对方？10.这样赞扬并不会令你觉得尷尬吗？指正法确认表1.是否在发现部属的错误时立刻指责？2.是否抱持冷静态度沒有感情用事？，3.是否根据事实指责？4.是否具体指出错误的地方？5.是否不嘮叨教训用简单的指责？，6.指责之后是否坦诚的说出自己的感受？7.指责时是否正视对方？8.是否不涉及人格只就言行面加以指责？，9.指责之后是否打算以后不再提起？10.是否真诚的关怀部属？管理者与部属共同完成工作管理者良好的人与人关系训练其他安全5S交货期D成本C生产P部属品质Q增进人际关系四原則告知工作情況鼓励优良行为异动事先沟通发挥潛能志向任何人对组织〈上司〉的兩项基本要求：1.要我做任何事情之前讲清楚、说明白。，2.我做的好不好要回馈、告知。，案例练习狀況一：在业务会议中，大伟总是会提出一些跟会议主題无关的资讯与材料。你对大家做了一段谈话，要求他们监守会议主題讨论的事项；在接下來的会议中，大伟只谈及有关的资讯。狀況二：过去一周，你发现阿德有二次沒有按照指定的程序工作，你提醒他这个規定的程序一定要遵守。之后，你发现他有遵守規定的程序。请问：你将如何以「赞扬法」來鼓励下属？狀況三：近日小李表现不佳，领班在私下场合找小李來谈，小李认为领班口气很不好，于是和领班起了爭执，并且扬长而去。小李是资深员工，而领班手下共有十五位员工。请问：你是班长要如何处理？狀況四：（減薪10%）公司政策改变主管透过会议告之你，并请你转达給下属，你自己并不是很喜欢这个新政策，也觉得对某些人可能造成一些不公平。请问你要如何转达？宣布前如何准备？1、宣布时遭到质疑，2、特別是有些頑劣分子不断提出问题，你如何处理？如何称赞部属？1.提出正确的建议如成功率，而非失敗率)(2.要明确的提出受称赞的行为3.员工有所成就后，立即給予肯定4.要包含这项行为对公司的整体效益动机理论不滿的因素•••••公司管理政策监督工作环境薪水叫骂、斥责、恐吓..)(····滿意的因素••••成就感受肯定工作本身责任动机消除令人不滿的事务，并不会自动产生令人滿意的事务动机理论1.成就感─人类不会被未來所推动，他们只会被目前的成就所推动，一项小小的成就会成为想要试著达到多一点』的动机。『2.受肯定被表扬成就时，肯定』便发生了..2.受肯定--『你经常肯定部属，让部属有成就感吗？过去一周，部属帮你完成那些事，(你肯定他？)主管为何沒有肯定员工？1.他们花时间让员工认同..领薪水把事情做好是正常的』『2.沒有时间(很忙)3.对成就的曲解杰出、有目共睹..完成小事，(犯错減少了..)鼓励优良行为◎部属完成一件任务〈表现良好〉，您的激励方法为何？时间、方式、用语---◎如果要指责〈指正〉部属时，您的方法为何？地点、应注意事项、事后如何因应---管理工作的本质1.強化您所期待的表现2.糾正差劲的表现·激励、信賴、期待·具体、正面、完整、要求主管下命令时态度一、宣布时机，越快越好；正式方式。事先准备(资讯收集，先说服自己。二、)宣布时注意事项：三、1.提供更多资讯，说明公司政策及目的2.不要偏离主題，引起共鸣3.让部属发言表达意见；（但不反驳部属意见)，(4.主管表示出強烈的执行意愿5.引导讨论我们要如何做…6.适时結束会议四、意见较多者(冲击较大者)1.事前沟通尊重、时间)2.会议后沟通(积极性傾听越讲越多抗拒noyes自我防卫心理減弱(1)观察自己、思考自己问题(2)想听对方的话反省自觉对人的判断：·人想要去找的是：想傾听他想法与感受的人…·并不是他会給我多少建议与评判的人…傾听理由与感受的六大原則一、以对方为中心。不可与他爭论。二、不要中途插话。三、四、不自以为知道。尽量让对方说。五、做个耐心听众。六、人的问题处理流程一、掌握事实二、提出问题三、寻找原因四、決定目的五、思考措施六、決定处理方法七、实施措施八、效果确认人的问题处理表二、決定目的：一、掌握事实三、思考措施四、评估措施目当其士合的事他气計人人是否针对事实五、实施措施时人间六、确认效果是公否司违规反則个案─新人阿財新人阿財，个性外向且帥，应聘SMT操作技术陳班长想刚开始先让阿財帮忙老李整理、员。搬刚上任的阿財很努力工作，运，第三天卻听老李抱：「这小子成天不做事只会找小姐(阿花)怨，聊天」。于是陳班长就叫阿財到办公室，劝他要有敬业精神，下班后再聊天。接下來的一星期阿財表现不但一星期后阿財又去找阿花聊天了，错，甚至还帮阿花做事..。陳班长心想新人试用期间就快到了，怎么办..？个案─曾英雄英雄进入公司二年，高学历又表现优异颇受王科长的厚愛，王科长每次都将重要的工作交給曾英雄負责，原因是王科长认为工作交給曾君执行，他比较放心。可是，近期同部門的其他同事(5人)对曾英雄不滿，原因是曾英雄认为其他5位同事能力不如已，他陶醉在优越感中，目中无人..。曾请假问题狀況1小王今天一上班就來向組长请假，因家里有急事需回去处理一下，如今生产线生产比较紧张，人手本來就不夠，如果小王请假的话，今天的产量就无法达成，可是小王家里的急事必須要他回去才可以处理。面对这种情況不知如何是好？请问：你是組长要如何处理？请假问题狀況2目前产线生产量加大，因某些因素产能无法达成，员工几乎每天加班作业，最近一直有员工向我请假休息，回馈上级时，总是以先保证产能达成再说，所以------请问：遇到諸如此类事件，我应该如何处理？请假问题狀況3有很多员工请假，都不按正規流程去做，而是直接找课长请假，如小王今天沒來上班，第二天來上班问他昨天怎么沒來上班，他说他已经跟课长请过假了！请问：你如果是他的組长或领班怎么办？请假问题狀況4公司大部分工位都只安排一人进行作当公司订单较多时，业，无法安排人员周末休息，只能让员工进行加班生产，所以就有员工认为公司不顾员工的身体，仅仅把他们作为赚钱的机器。请问：如果是你是现场主管如何做到既让公司滿意又顾及到员工的感受呢？工作关系狀況1生产现场有个料号直属李课长下命令要求现场沒有他的指示不许生产，今天生管课的黃课长突然过來说这个料号很急，明天要出货的，要求现场马上生产，可是现在要联系李课长又联系不到，是先听黃课长的话生产完成后再通知李课长还是等知会过李课长后再生产，现场的組长很是为难！请问：你是现场的組长会怎么做?工作关系狀況2因个人与产线直接參与生产作业人员关系比较好，有时候会出现员工要求调换工作岗位（要求舒服一点的），但该员工并不适应此项工作岗位。请问：我应该如何处理？工作关系狀況3李某是自己負责区域人员之一，他既是同室好友又是自己下属，该好友做错事情时，考虑到他为好友未处罰此员工。导致该好友一直认为自己的老大是自己的朋友，错了也不会处罰我，导致生产效率品质一直下滑。请问:如果是你该怎么办?人的问题之类型困难度感觉型預想型_0惡化型挑战型+时间•了解掌握部属需求与行为•尽早处理，会更单纯蛇的故事三名高中毕业生，兩男一女，走在沙漠中时，刚好有一尾响尾蛇，綣曲在暗处，一口咬了那女孩。兩个男生关始追逐那响尾蛇，最后終于抓到把它帶了回來。在这期间，那女孩独自和毒液奋战，频临死亡边......。缘此故事是告诉我们─我们一生当中随时会受伤，每场追逐都要作选择，我们可以在生命中追逐毒蛇或者救治伤口。我这一代最宝貴的发现就是人类可以藉由改变自己的态度來扭转自己的一生。威廉、詹姆斯──选择你的态度JM工作改善一、制造业的演变︰今日的制造工厂如何在初賽中致胜《时代》『供不应求』时代(ProductLOTOut)『大量生产』时代(SellsOut)《重视点》制造《利益的源泉》《意识》追求規模利益(Scale．merit)販卖卖方市场(marketout)『有销路才制造』时代(LEADTIME)制品关发追求变化利益(Small．merit)买方市场(marketin)CELL生产模式符合现今经营需求钱在那里？售价=成本+利潤利潤=售价-成本成本=售价-利潤(售价主义)成本主义)(利潤主义)(浪費的认识动与働的不同？何谓劳动強化？何谓劳働改善？为何劳働改善胜过劳动強化？效率的认识假效率与真效率？假效率：固定的人员做出更多产品的方式。真效率：以最少的人员，做出市场要的产品。个別效率与全体效率？应该追求一个完整的整体效率，也就是要看最后完成品量的多寡，以及配置人员的多寡來衡即所谓劳动生产力的意义。量，丰田生产方式的基本想法彻底的消除浪費(以降低成本为目的)兩大支柱(1)及时化(JustInTime)(2)自働化有价值的动作浪費的动作无价值的动作‧劳动強化─不经改善而增加工作。合理化─透过改善将无价值的动变成働。‧偷工─该働的卻未动。‧丰田生产方式：从編写生产现场的基本标准作业表关始，彻底进行找出浪費的地方•1.制造过剩的浪費•2.待工待料的浪費•3.搬运的浪費•4.加工本身的浪費•5.库存的浪費•6.动作的浪費•7.制造不良的浪費生产现场「浪費大调查」丰田生产方式(TPS)工具面─JIT、自働化、平准化、看板管理..DNA─对人的尊重→有附加价值的工作人才的培育，团队的实力100%良品彻底消除浪費降低成本‧‧‧‧挑战丰田生产方式的特点••••1、从省力化→省人化→少人化2、有效的产出3、前推式生产要改成后拉式生产4、由大量生产单一机种变成多机种少量混合生产•5、一个不良品也要有对策创新与改善工作的本质经常要追求更有『价值的工作』想出改善的方法(改善与创新)另类思考启发(五只猴子的故事..)一只猴子实验如下：把五只猴子关在一个笼子里，◎笼子上头有一串香蕉实验人员裝了一个自动裝置，若是侦测到有猴子要去拿香蕉，马上就会有水噴向笼子，这五只猴子马上会被淋湿。首先有只猴子想去拿香蕉，马上水噴出來，◎每只猴子都淋湿了，每只猴子都去尝试了，发现都是如此。于是猴子们达成一个共识，不要去拿香蕉，因为水会噴出來。后來实验人员把其中一只猴子换掉，◎换一